彭志斌从小米离职，谈三点感受

上周，一次业内小聚上，提起彭总可能变动，我当时没太在意。

今天，一勺言文章说彭志斌请辞小米，看来此事已经可以公开。

记得去年彭总从碧桂园离职，加入小米任人力副总裁时，一位碧桂园HR的朋友感叹到：

一个时代结束了。

要知道，彭志斌在碧桂园的10年，是这家“宇宙第一房企”快速发展的10年。

碧桂园今天的人力资源管理体系和机制，也是在彭志斌时代一手建立的。

可以说，碧桂园在业务上的成功，以及在人力体系上鲜明的特色和亮点，证明彭总的专业实力是毋庸置疑的。

虽然内对碧桂园各方面褒贬不一，但在HR专业视角看，碧桂园有以下几点是值得学习的：

1、激励机制的有效，“双享”策略充分激活了人的主动性，老一批凤厂人通过跟投赚了大钱，也助力碧桂园连续翻倍式增长，登上行业第一的宝座；

2、培训体系的完善，碧桂园的培训做得很好，倡导人人为师，线上课程和线下分享非常多，现在业内大量流传的，都是碧家的培训PPT。

3、人才引进的创新，碧桂园很多区域高管，都具备标杆房企经历，高管素质是不错的。同时其“未来领袖”计划确实培养出了一批管理者，人力圈内也是从不认可到认可，甚至后来还有不少企业学他们招博士。

以上几点，可以视作彭志斌对碧桂园的贡献，并且在今天依然有效。

彭总从碧桂园加入小米，地产人力圈内是非常关注并祝福的。

因为地产行业显然已经过了巅峰期，现状是越来越难，很多HR都在考虑转战互联网，而彭总则成了大家的代表。

那么，彭总这次离职，可能的原因是什么？对大家又有什么启示？

涛哥作为还算懂互联网的HR，以前也去阿里、滴滴交流过，跟大家分享下我的看法。

1、互联网的组织模式，比地产复杂。

从业务架构看，地产是属地制管理，通常按区域划分，但各区域的业务基本是一样的，架构也相似。

而互联网是产品逻辑，按产品线划分事业部，不同产品线管理方式完全不同，架构也要专门设计。

同时，互联网讲究快速迭代，组织架构变化非常频繁，阿里几乎每年都大变，而地产这几年主要是区域、部门合并。

也就是说在集团角度看，互联网的组织管理，比地产更复杂、变化更频繁。

2、互联网的人力定位，比地产复杂。

以小米为例，内部除了人力资源部外，还设有一个组织部，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织建设和编制审批。

并且，各大业务线的“政委”，也是向组织部汇报工作，掌握干部生杀大权。

目前，小米联合创始人、高级副总裁刘德任组织部长，他是小米元老级人物，以前是生态链业务的老大，司龄超过10年。

雷军左右手，分别是刘德和彭志斌

搞人力的都明白，在集团层面，干部管理是重中之重，组织部可以说是把人力资源的精华分出去了。

当然，这也并非小米首创，阿里、华为等企业都有组织部。

但是，这样分之后，人力资源部就变成专业后台支持部门，主要负责制度体系制定、执行和管理平台搭建。

事实上，2018年小米组织部成立，2019年人力副总裁离职，然后人力就被组织部暂时分管了一段时间。

彭总离职，应该也与人力受局限有一定关系。

3、互联网的管理抓手，文化更重要。

互联网公司的文化，其实与地产有很大不同，互联网公司更多是创业文化，而地产往往是激励文化。

我有朋友在互联网，他们底薪不算高，看重的是未来股权的兑现，而地产往往看重当年的奖金，奖金少了就要骂公司走人了。

中国文化讲究“道”与“术”，人力资源管理是“术”，而文化塑造则是“道”，互联网公司“道”的层面比地产要强，讲究文化凝聚力。

事实上，只靠人力专业管理，是有局限性的。

例如大家都在学滨江，滨江的人力管理强吗？并不强。那为啥他的员工能一人多岗，效率奇高。说白了，就是企业文化弥补了管理短板。

当前，地产企业大多还在“术”的层面，讲究专业方法。

能够塑造企业文化的地产高管，还并不多。

例如，大家一直说房晟陶，是因为房晟陶管理细节很牛？其实不是，而是他的很多理念、传递的文化很好。

包括万科，万科人力资源牛吗？也没有，我相信99%的人都不知道万科人力负责人是谁，但并不妨碍万科企业文化好，大家认可。

最近，涛哥观察到，碧桂园也开始大力搞文化输出了。

他们招了一批资深编辑，做了个叫“思道未来”的公众号，用自媒体笔法写碧桂园发生事，有点像“万科周刊”，经常看他们员工主动转发。

涛哥认为，随着地产行业人力资源基础工作的日趋完善，企业文化、雇主品牌和干部管理将变得越来越重要。

这也对当前的地产管理者们，提出了新挑战。

最后，还是祝福彭总有新的更好的发展方向，也为地产人力指路。

关于地产人转行互联网，大家还有什么看法？欢迎留言告诉我们。

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