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生鲜如坑: 社区生鲜店“鲜生友请”之死

2019-07-12 18:16:32 和讯名家 

在新一线城市杭州,曾有130余家门店的社区生鲜店“鲜生友请”,从生到死存活2年时间。

创始人张知豪连同高管团队5人,在7月9日被杭州警方抓捕。罪名涉嫌非法吸收公众存款。

做生鲜就好像是挖了个坑,把自己往里面填。”张知豪曾在接受《商业观察家》专访时这样说。

其时是2019年3月2日。

4个月后,张知豪没有如预期尽快“出坑”,反而每况愈下,一步步将自己埋入深坑。

而在当下尘埃落定之际,《商业观察家》也试图还原鲜生友请这一路过程,是为市场提供借鉴。

年亏损6000万元

《商业观察家》是在今年2月下旬得知:杭州社区生鲜店“鲜生友请”因不堪亏损,大股东重心转投餐饮,生鲜门店运营资金接续成难。

当其时,鲜生友请大部分门店已经出现大面积“断货”。粮油米面、冻品冷柜、肉、水产等皆是空荡荡。《商业观察家》当时走访了鲜生友请在杭州余杭区和西湖区等不同地段的10多家门店,无一例外供应不足。基本靠三四十个果蔬品项,和几条猪肉支撑。

尤其是300平米左右鲜生友请超市,已几乎一半货柜面积缺货,大面积缺货导致的门店客流冷清。也造成部分生鲜商品价格定价奇高。

店员当时告诉《商业观察家》,90%的进店顾客都反应店内菜价贵,一些售价在几元的蔬菜单品,鲜生友请的挂牌售价比市面价格高出甚至一倍不止。部分办卡顾客要求退卡。而店员今年1月份的工资仍处于欠发状态。

对于门店前端暴露的问题,当时鲜生友请创始人张知豪,却不愿正视。

在整个由一张硕大榻榻米构成的张知豪的办公室里,对于《商业观察家》的采访,张开始有些恼怒:“谁说鲜生友请不行了?我是主动踩了刹车,暂时停下来。部分门店缺货是因为我们的经营模式调整了,门店独立核算,店长按照营收来决定采买投入。没有客流没有销售,进那么多货干嘛?”

张知豪把当时的问题,描述为鲜生友请内部盈利模式的试错期。为期三个月。“调整后,鲜生友请会再次冲上高峰。鲜生友请要做社区生鲜行业第一家盈利的公司”。

但同时,等钱续命的急切,也溢于言表。

张知豪没有否认鲜生友请希望寻求合作或转让、出售的事实——“鲜生友请未来可能变成一个新的鲜生友请,也可能是鲜生友请和某某大公司合作、或整合、或合并发展,都有可能。”

甚至,张知豪给鲜生友请的转让,定了一个4亿元的明确报价。

然而,张的说法和做法,鲜生友请当时还在职的一些员工认为是掩耳盗铃——“鲜生友请真实的状况是已深陷亏损泥潭。”鲜生友请已离职高管郑方说,尽快退出是鲜生友请止损的唯一出路。

《商业观察家》了解到,鲜生友请的资金问题,从去年6月份开始就出现了。鲜生友请已离职高管孙勇告诉《商业观察家》,去年6月份开始,鲜生友请的一些供应商陆续找上门来,要求结兑货款。包括店铺的房东,也来跟我要房租、水电费。“连房租、水电费都要延期,当时就感觉公司内部资金账目可能出问题了。”

张知豪承诺供应商在去年9月15日结款,暂时压下供应商的爆发潮。

但由于供应商货款拖欠时间越来越长,鲜生友请门店进而遭到供应商的接连“断供”,公司只能用现金采买。账期不再,厂家优惠也随之被砍掉,导致鲜生友请门店部分商品销售价格企高。

鲜生友请的经营因此进入恶性循环——门店大面积缺货,商品价格居高不下,销售和客流双双断崖式下跌。

孙勇告诉《商业观察家》,“去年,正常情况下,鲜生友请单店日营业额能在6000元-1万左右。80家门店的时候,鲜生友请单日可以做到100万元左右的总流水。做做活动的话能突破200万元。而到年初的二三月份,130家门店,每天统总只能做到二十来万的销售,合到单店平均一两千元的日销。”

2018年,鲜生友请亏损了6000多万元。越到下半年至年底,鲜生友请的亏空不断拉大。最高时,接近每个月亏损1000万元。

“供应商的欠款,最早的是从去年5月份拖到8月份,再延期到9月份。对有些供应商,则是一天打个三千、五千、一万。靠着餐饮的拨款,鲜生友请陆续还掉老账,同时一边发工资、交房租,这些资金都来自张的餐饮业务。”

孙勇称,供应商欠款,最高时欠六七千万,到今年3月份已还了一半,剩3000多万元。

错失救命稻草

上半年,张知豪还有止损的机会。鲜生友请也曾有机会被盘活。

当其时,鲜生友请的资金账目并不为外部所了解,一些高管也称“被蒙在鼓里”,供应商“断供”还仅限于公司采购内部知晓,员工欠薪刚开始,团队还比较稳定。

张知豪转战的餐饮条线——味来集团,也是半年时间就做了有12个餐饮品牌,在杭州机场、高铁、社区楼宇等都有投放招商加盟广告。似乎做得风生水起。张在公司会议上谈的也都是美好未来。

但孙勇认为,上半年鲜生友请却开始因货源不足导致破罐破摔、持续恶化。

第一是,鲜生友请的供应商天天来要债,搞的公司人心惶惶,牵扯了公司太多精力。第二是鲜生友请跟供应商根本就没办法谈价格,也根本就没办法跟厂商谈促销支持。比如一谈促销,对方会说这是下雨天挑稻草越挑越重。鲜生友请的采购价越发被动。

“从供应链角度来讲,采购成本往下降10-15个点,稍微运营好一点点,管理团队、运营总监不要让日常的债务耽误时间,大部分时间、精力花在业务上,毛利往上走三五个点是轻松的事。每家店每天都多做两三千元销售,鲜生友请1个月就能多个1000多万元。

但在经历供应商及物业主一轮轮的“讨钱”后,孙勇意识到,情况不对劲。“当时粗略估算,2年开130家门店,门店装修、房租、货架设备、员工工资等投入资金大概在1个亿左右。已经投了上亿资产进来,再投的话还要上亿才能继续玩下去,而公司负债率已经那么高了。”

张知豪自己也说,他七八年做净水器生意的钱,全部砸进了鲜生友请。包括去年底做餐饮赚的钱,也全部往生鲜补。“总计2年投入两三个亿。直到去年11月,餐饮还给生鲜补了3000万的启动资金。”

去年8月底,孙勇和张知豪长谈了一次。劝张退出。其时,鲜生友请整个经济状况非常不乐观。到去年10月份,又陆续爆出还有其他的账目问题,包括还有一些加盟商的欠债、还款等问题。

高管团队不断劝说张知豪:“醒醒吧,不要空谈未来,要看到现在,即做生鲜不赚钱,鲜生友请需要大规模资金才能续命。”

张知豪答应放手后,孙勇各方拜托,寻求鲜生友请转让、出售。也有一批零售商,包括资本闻讯而来。

孙勇称,其曾接待了包括永辉、IDG资本、绿城、钱大妈等一批意向买家上门。但先后谈崩。

要么是买家希望鲜生友请保留股份、保留团队继续干下去,把华东市场“吃透”,但张知豪倾向整体打包卖掉;要么是对方的报价偏离张知豪的目标价。

张知豪早期对鲜生友请的卖价估了4亿,单店平均300多万元。就此报价,《商业观察家》也询问过一些社区生鲜零售商的看法。多数表示“太贵了”、“值不了”,还有直言“鲜生友请门店没什么价值,企业文化、经营理念很难整合”、“物业应该有点价值,但也要具体评估每家点位的物业价值。

张知豪为何会有4亿的报价出来呢?可能是基于鲜生友请的债务总盘。

鲜生友请的130多家门店,店型集中在200平米左右,基本覆盖了杭州10个市辖区的其中6个(余杭区、西湖区、萧山区、下城区、江干区、富阳区)。尤其在余杭区的布点密集,社区生鲜体量最大,抢占了该区很多优势铺面。

“鲜生友请创业2年,投入的门店资产,创始人和1000多员工两年的精力和时间。加之未到期的租金、实际商品盘点,加点商誉,4个亿看上去对130家门店而言,好像是不那么高的价格。但没人敢进来。”孙勇称。

此后,据称,地利生鲜等也与鲜生友请进行了简单接触。以及5月份还发布正式公告称要接手整合的“壹号土猪”。结果无一例外,都是无疾而终。

在长达三个多月的寻求出售的拉锯战中,鲜生友请的高管团队认为,不要在估值上去计较了,不要计较从这场交易中获利多少。

“只要有人接手,把负债清掉,把门店支出亏空补上。没有其他的增量亏损需要继续填补即可。”张知豪也这样说。

但还是没有结果,问题到底出在哪里?

《商业观察家》了解到的是,与鲜生友请接触的意向买家,大多只做初步了解,实地门店走访,商业模型了解后,就摇头离去。

看上去成规模的社区生鲜店,实际近身,仿若一片不可言明的暗雷区。

“壹号土猪”因出过正式公告,接洽程度似乎更近一步,也因此被迫对外做了相对更清楚的解释。壹号土猪母公司广东壹号食品有限公司5月31日发布公告终止收购,称是在洽谈过程中发现“账目有猫腻,公司管理混乱”。

但“壹号土猪”收购失败后,鲜生友请也还未到崩盘。

“有人愿意花三四千万把门店接过去,但张觉得几千万解决了工资、会员卡的欠账及一部分供应商的钱,只是救活了鲜生友请,救活不了餐饮,也救活不了张知豪对加盟商的交代。”孙勇称,到最后,鲜生友请要解决的不是重新开店需要多少钱的问题,而是要解决加盟商不要起诉其刑事责任。

早期,张知豪称他愿承担加盟商负债。之前承诺的30-40%的门店的资产定投,转换成张知豪餐饮公司的小股东。但餐饮经营得风生水起,似乎也是张自己的噱头。到今年6月份,其多个餐饮品牌也曝出资金问题。

未曾想,一语成谶。张知豪没能抑制住自己最担心的事情的发生。

加盟局

说到鲜生友请,投资商大都委婉避开,说“账目太乱,加盟商太复杂”。

鲜生友请到底是怎样的一个局?

有零售业者不解:只是开几家社区生鲜店,如果只是亏损,公司破产清算即可,怎么会大动干戈到创始人及高管团队被警方抓捕?

在零售行业,这样的例子其实并不多。业内来看,鲜生友请的做法非常不符合零售行业规律。张知豪是把之前工作行业的“经验”带到了零售业。

“经验”有的时候就是会过时,也会变得很low,所以他的项目失败了。业内人士这样分析。

导致张知豪的鲜生友请失败的经验,即是他过去做社区净水器生意的加盟手法。

进入社区生鲜赛道,张知豪没有零售经验,误以为社区生鲜店是个比做小区净水机生意,来钱更快、更轻松的机会。“社区生鲜去年前年是风口,有故事可讲,可以让客户轻松投钱进来。”

鲜生友请设想的商业模型,本质与10年前小区净水机的加盟模式如出一辙。“鲜生友请快速开店,不是为形成规模效应,摊薄成本,提升利润,更多就是为了获得加盟商资金进来。”孙勇说。鲜生友请130家门店,有120多家都是在去年1年时间内开出的。而这家公司2017年4月才刚刚开第一家店。

开到35家门店之前都是很赚钱的,每个店都赚钱。我当时的兴奋,你想象不到。”张知豪说,一想到,如果杭州市场跑出来后,再全国招商,鲜生友请能赚到的钱得多少。

于是乎,鲜生友请猛踩油门,且开始做大量推广,在杭州的电梯、楼宇广告一时铺天盖地。

大力开店,需要大量人力、财力去做这个事。运营相对就难以顾及。”鲜生友请运营与拓展的脱节,一开始就有暴露。一些高管劝说张知豪,“这样做不行了,亏了太多”。

但张想的是让他兴奋不已的全国加盟的蓝图:先在杭州开出500店,跑出模型,然后跨出杭州做全国复制,滚动发展加盟店,做到一定体量就走供应链路线——把门店流量做大,再把给门店供货的供应链“打包”,去香港IPO。

张知豪还想讲生鲜供应链的故事。他把鲜生友请的供应链——即把一般超市的采购部、物流配送部剥离,单独装进了一家新的供应链公司——杭州休养坊健康科技连锁有限公司,挂牌新三板。

但鲜生友请的门店越开越多以后,运营开始跟不上,供应链也逐步暴露问题。门店从盈利开始转为亏损,到亏损不断被拉大。

亏损过大、资不抵债主要与鲜生友请的加盟模式有关。

快速开店需要发展资金,靠张知豪过往的净水器生意赚的钱,显然不够。鲜生友请选择了一种传统的融资方式——发展加盟商,由加盟商以纯财务投资者的形式来承担初期投入。

鲜生友请实行加盟商托管模式,实质类似于“定投”——加盟商给鲜生友请投资,鲜生友请一年保证加盟商有多少收益,然后约定本金陆续按月偿还。孙勇称,这部分委托经营的加盟商门店占比在30-40%。

张知豪以前在杭州做了七八年净水器生意,积累了一批经销代理商客户。后者甚至因为张知豪赚了几百万的都有,小几十万的客户非常多。这些客户一度对张知豪的信任度非常高。孙勇说。

但做社区生鲜小店,实际很难赚钱,毛利不到20个点。还要拨出一部分给加盟商分红,鲜生友请的财务压力即在此。加盟商也都知道这点,因此他们和鲜生友请约定,本金偿还模式为每天从门店营业额中提一两个点,把本金陆续还给加盟商。如此,为了能有持续的开店资金进来,鲜生友请就需要把门店销售额做漂亮。

去年6月份前,鲜生友请的门店销售看上去都不错。

“销售好并不是运营做得有多好。实际上鲜生友请整个门店运营并不乐观,而是走上了一种被逼的玩法。”孙勇说,鲜生友请早期是通过大量的铺货、低价促销,把整个门店毛利打得很低,以此做高人气、做高销售。

“鲜生友请的前台毛利常态化地打低至7个点。如此低的毛利,在生鲜行业绝对支撑不了。7个点怎么去支撑水电费、人工、房租呢?

致命的还在于,除掉加盟商的分红,鲜生友请还要承担极高的招商提成费用。

“在鲜生友请,1年支付的招商提成工资就几千万了。招商工资,提成起码五个点,每个管理层还要层层剥削,客户年化率要十五六个点,还要给客户送礼,带国内外旅游,送代金券,酒店搞活动,招商的要差旅费,个人及团队要奖金,招商1个亿进来,能用的实际资金不过7000万,还要去还老客户的本金。哪家社区生鲜店的生意,1年能做到30%的净利润?”孙勇说,到最后才看清楚,鲜生友请或许一开始就没有想过好好经营这家企业。

“一开始,我以为他们是零售外行,不懂瞎搞,现在才知道根本不是,纯粹是为了套取资金进来,拆东墙补西墙。”

快速扩张时,鲜生友请在长兴、富阳都开了店,都是加盟商门店。后来亏损过大,加盟商不干了,鲜生友请钱都收不回来。

孙勇称,为了拉加盟商进来,鲜生友请去年一直制造门店生意火爆的假象。“进销都是亏着卖,只要门店有生意很好的样子就行。”也是如此,鲜生友请才会资不抵债,套进加盟商1个多亿的资金。

创业者的底色

《商业观察家》在3月2日曾对话张知豪,问其做生鲜的反思,他很有感悟的说到了好几点。

“我承认错了,错在估值过高。错过融资机会。”

也对社区生鲜市场的模式认知不清,认为自己是做错了用户群,被“贪便宜的大爷大妈”打败了。

但张的反思,始终没有对自己涉足社区生鲜的创业初衷做过复盘。

孙勇却逐渐认为,张知豪做社区生鲜的初心,并不是看到生鲜行业好,而是有“故事”可讲,可以让客户轻松投钱进来。

这构成今天鲜生友请失败的底色。

包括张知豪声称的估值过高,错过融资机会,孙勇称,事实是投资机构很早就和鲜生友请谈过,但是没人敢进来。“侃侃而谈把别人吓跑了。”

“关键还是资金量。生鲜利润空间不大,亏不起。靠搞点营销,制造点噱头,长久不了。”孙勇事后总结说。

所以,鲜生友请,从创立到死亡,2年速死,整个案例看上去或只是中国零售业的一个孤本——这家创业公司,成也老板,败也老板。

张知豪很任性。对社区生鲜“灰心”后,张知豪甚至就退出了鲜生友请的经营管理,把自己和公司的重心切换到了餐饮。张知豪说,餐饮短平快、利润更高。从之前百分百精力投入、亲力亲为,到迅速“脱离”,不管不顾,两个月没有进公司。这种任性,让鲜生友请高管团队目瞪口呆。也令“缺血”的鲜生友请就此步入恶化的自循环。

而在具体的零售经营上,由于做小区净水器出身,缺乏零售经验,对社区生鲜本质没有认知,又有过高的预期,造成鲜生友请的败局。

比如,对于去年门店的亏损,张知豪认为是运营没做好,同时是供货商把钱都赚走了。张知豪先后更换了两任运营老总。都是此前跟随张做净水器的“老部下”。结果,门店的经营更不理想。人事调整后,鲜生友请的亏损加大。

公司也有张招募的有零售经验的职业经理人。但员工却称张老板喜欢事事操心,自己下场来干,包括开店。公司财务、采购等核心岗位大部分是其净水器公司的“旧部”。职业经理人进入1年多依然融入不了。

但张知豪此前对鲜生友请也是有“下过功夫”。

鲜生友请工程部员工说,“基本上每一家门店都是老板亲自去看过才开的。开店也是老板带着开店部、工程部的一块熬夜干。”张对门店要求严苛,坚持7-11那套“用好设备”的理念,门店从店铺装修到设备、道具选用等都较为讲究。员工对张的评价是好学、勤快,从零售门外汉到对生鲜有过钻研。

鲜生友请由张知豪创始主导,早期员工都是张培养提拔,区域经理、店长到目前只认张知豪。职业经理人引入,但在鲜生友请,驱动不了。而张知豪的某些“硬理念”,在趟了很多年零售路的业内人士看来会稍显简单粗暴。由此,创始人和外聘操盘高管之间,也因理念不同执行无法落地。

各方则有各方的道理,说不清谁是对的。比如,张的反思就是,职业经理人不一定好选。职业经理人选不好最后没辙。只能老板自己扛。

孙勇则称,张知豪所想象的生鲜行业,是一家100平米的店,通过营销方式今天卖5000,明天就要卖到1万。

鲜生友请门店在年初进入断供、缺货导致的恶性循环后,他也不认为供应商断货是危机来临。“只要我放开,现在数百家供应商等着给我供货。拿个梭子蟹拿个虾做个促销,顾客又刷刷刷的都回来了。但这样有意思吗?”

对于管理,张的理念是,要把从0到1的经营作为第一步。“如果把管理作为第一步,势必快不起来。管理是靠企业文化形成的。”

张主张不要有家属参与公司管理,但员工披露,鲜生友请核心的采购和仓库岗位都是张知豪的亲戚掌管——他的三个表弟,一个姨哥。

对于供应采购,一些员工声称,张对周边并不信任。比如,张总时常流露出对经销代理商、供货商的不满,总是觉得供货商赚了不少钱。鲜生友请的采购全是张知豪自己家兄弟。

在今年3月份,张知豪称,做鲜生友请后想明白一句话:企业不是自己的孩子。企业也是一件商品。但这被一些市场人士解读为“养猪模式”,以营销驱动加盟,跑到公司规模流水最高点时高价卖掉。

到5月份,因为鲜生友请没钱采货,店员因欠薪罢工,充值会员疯抢商品或要求退卡,鲜生友请难以应付下去,只能先关店。

关店,让加盟商看不到希望,加盟商情绪被激发。加盟商开始集体要求张知豪兑现收益承诺,一些加盟商甚至向媒体诉称,鲜生友请不给加盟商纸质文件,想把本金、收益都赖掉。称鲜生友请是一场彻头彻尾的加盟骗局。

目前,鲜生友请及整个公司的债务必须等待公安机关的审计。警方通报,公安机关将聘请专业的审计公司对鲜生友请经营期间的资产、负债,投资者投资金额进行专项审计,及时冻结涉案资金。

按孙勇的了解,目前鲜生友请整个消费者充值卡欠款,加盟商、供应商和员工工资欠款,以及加上张经营的餐饮业务亏损,总金额近4亿元。

国内能开到上百家门店的超市倒闭的,还没有听说过吧?”在3月的采访中,张知豪在采访最后似问非问地对《商业观察家》说。

很不幸,鲜生友情要成为其中一家了。

(文中受访人郑方、孙勇为化名)

 本文首发于微信公众号:零售研学社。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:李佳佳 HN153)
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