学华为，我们到底应该学习什么？

学华为，最核心不是学一些具体的方法论与工具，而是学任正非的胸怀与格局，学华为的招人用人，学华为的战略观，学华为的分钱与分权。

刘学辉 | 作者

平凡 | 编辑

砺石商业评论 | 出品

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市面上关于华为的研究书籍与文章汗牛充栋，有讲其研发的，有讲其销售的，有讲其文化理念的，有讲其国际化的，有讲其战略规划与战略执行的，最多的是讲其股权激励、干部管理、任职资格与薪酬绩效等人力资源管理领域实践的，纷繁复杂的读物也导致外界对华为这家企业的认识越来越失去重点。

一般决定一个企业成功的最关键要素应该是简单有力的，很多细枝末节的元素都只是这些关键要素的延伸。为了更清晰的解构洞察华为最深层次的精髓，笔者抽丝剥茧，将其最关键的成功要素简化为6点。

第一，华为有幸有一个杰出的领导人任正非。

第二，华为早期招聘了郑宝用、郭平、李一男、徐直军、胡厚崑与余承东等一批优秀的学生兵。

第三，华为制定了一个高薪和股权结合的利益分配机制。

第四，华为一直保持了积极进取，持续进化，方向大致正确的战略。

第五，华为坚定地选择了依靠深度研发以实现技术领先的战略路径。

第六，华为有效实施了分权与集权相结合的权力分配机制，实现了多业务军团的大规模作战。

笔者认为，相较上述6个关键要素，类似IPD管理、干部管理、任职资格与薪酬绩效管理等都只是上述关键因素的果，而非因。所以学华为，核心不是学具体的方法论与工具，而是学任正非的胸怀与格局，学华为的招人用人，学华为的战略观，学华为的分钱与分权。

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在这6个要素中，任正非的胸怀与格局是前提，华为的战略、研发、招人、分钱与分权又都是任正非格局的具体体现。

其中，招人、分钱与分权可以合并为“用人”这个维度，“技术研发”属于“战略”选择。所以上述6个要素又可简化为“人”与“战略”两个更顶层的维度。

在“人”的维度，“招人”即尽全力去找到更优秀的人。

华为在创建初期便招聘到了大批名校毕业生。这些学生兵成为华为后来在全国，甚至全世界攻坚的最核心力量。例如，在华为官网公布的高管名单中，绝大多数都是创业早期便进入公司的各个知名大学的应届毕业生。

“分钱”即要舍得让渡利益来留住最优秀的人才。

华为在“分钱”上是毫不手软的。例如，笔者有一个印象很深的细节，就是早期华为给优秀员工调薪都是以月度为单位，只要员工在当月作出贡献，下个月的薪酬就会出现较大幅度的上涨，这种上涨经常会远超过员工的预期。在这种情况下，员工自然就会心情舒畅地留在公司工作。

而反观很多公司，大多数都没有意识到即时激励的重要性。当员工主动提出薪酬上涨才去给优秀员工涨工资时，一般也就为时已晚了。如果工资上涨幅度再低于员工预期，再优秀的员工也就彻底失去了在公司奋斗的动力。

“分权”即要敢于让员工担当重任，独立决策。

在华为早期，有大量不到30岁便统管上千人团队，掌管亿级，甚至数十亿级预算的干部。这些干部成为支撑华为之后不断扩张的重要支撑。??

在“战略”维度，首先要有追求宏大目标的进取心，其次是要选择大市场，再次是紧随新趋势，再有就是要保持业务方向的聚焦，最后是技术领先战略。

其中，“进取心”是战略持续进化的前提。如果缺乏进取心，则企业的战略很容易画地为牢。

华为自创建以来，就一直保持着强烈的进取心，这推动其在自研产品战略、全球化战略、智能终端战略、芯片与操作系统战略的不断进化。

例如，华为早期员工都对任正非爱“吹牛”的一面印象较为深刻，任正非在华为还只是一家小公司时，便在公司大谈特谈要成为国内第一。后来在成为国内第一后，任正非又从全球视角讲，“通信行业三分天下，华为有其一”。正是这种进取心，一直推动着华为持续向前。

“大市场”与“新趋势”是华为业务选择的两个重要标准。“大市场”才能成就“大公司”，“新趋势”才能让企业跳脱红海，事半功倍。

例如，在2013年之前，华为在国内的声望远不如现在，其当时只是以高薪与狼性著称，真正让华为开始被公众广泛关注的是2013年之后其在智能手机领域的巨大成功。

在开启智能手机业务战略之前，华为只是一个典型的以运营商等企业客户为主的To B企业，并没有To C基因。即使消费者当时会用到一些华为的手机、路由器产品，这些产品也都是为满足运营商客户的需求而推出的。

但就是在To B基因异常强大的组织内，华为于2012年果断决定布局面向个人消费者的智能手机业务。核心根源便是，任正非判断，智能手机不仅是一个处在未来趋势的潜力业务，同时也是一个市场规模巨大的业务。

在智能手机业务之后，华为重点布局的战略级业务又有云计算与新能源汽车两个核心业务，都是基于“大市场”与“新趋势”两个核心逻辑。

“聚焦”是华为较被外界忽视的一个重要特征。虽然华为当前已经布局运营商业务、企业业务与消费者业务，但这些业务都依然是“聚焦”在通信IT产业的主航道，从未涉足其他非相关领域。在企业规模较小的时候，华为当时更是更加聚焦在局部细分领域。

之所以选择聚焦，是因为华为认为只有聚焦才能饱和攻击，对着一个城墙口冲锋，这样才有可能获得领先竞争对手的、人无我有的核心技术与产品。

“技术领先”是华为将战略落地的最重要路径。在经典的战略理论中，企业竞争战略一般有技术领先、成本领先与局部差异化三种战略，但在现实中，大多数企业选择将成本领先与局部差异化作为了核心路径。这是因为在具体实施过程中，技术领先战略要相较成本领先、局部差异化战略艰难得多，风险也更大。

但同时，成本领先战略与局部差异化战略可以让企业在市场中获得一席之地，但很难成为卓越的领导者企业。而华为的与众不同在于，其没有选择较为保守的跟随者战略，而是很早就确定了致力于成为行业领导者的“技术领先”战略。

正是在这种战略指导下，华为数十年磨一剑，最终形成了巨大的技术复利效应。这种复利效应在芯片、操作系统、智能硬件、云计算与新能源汽车领域都得到了充分的发挥，使得华为出现百花齐放的业务局面。

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2019与2020年是华为业绩的顶峰年，这两个年份华为分别实现了8588.33亿元人民币和8913.68亿元人民币的巨额营收，营业利润也分别高达725.91亿元人民币与1112亿元人民币。

上述业绩在中国民营企业中，能够与其相提并论的还有阿里巴巴、腾讯与中国平安(601318)。虽然在商业成绩上这四家企业在同一量级，但在很多人眼中，华为却是四者之中最优秀的一家。

这主要源于华为除了单纯的商业成绩之外，还为整个中国商业界的经营管理带来了影响深远的精神财富，任正非也为中国企业提供了一个学习借鉴的标杆。而上文我们围绕“人”与“战略”两个维度概括的一些要点，可以作为企业家们学习华为深层次精髓的一个核心框架。

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