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千万别被小米上市忽悠晕,现在的“小米模式”已非常危险

2018-07-13 09:20:52 和讯名家 
  采访:李靖 撰稿:史亚娟

  本期观察家:张云(里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司总经理)

  两年前还许诺“五年不上市”的小米,终于在7月9日9时30分,在香港主板敲钟了。

但小米上市的争议不仅在于上市时间,关键在于资本市场搞不清小米“是硬件公司还是互联网公司”?毕竟,这关系到它的估值!
  但小米上市的争议不仅在于上市时间,关键在于资本市场搞不清小米“是硬件公司还是互联网公司”?毕竟,这关系到它的估值!

  雷军回应道:“不要纠结到底是互联网公司还是硬件公司,小米是唯一一家具备全方位能力的企业,是独一无二的新物种公司……”

  避开宏观经济和资本市场背景不谈,小米所提的“新物种”逻辑,从品牌战略层面是否走得通?这才是真正关乎小米未来持续造血能力的关键问题。为此,《中外管理》专访了全球著名品牌战略咨询公司——里斯伙伴中国区总经理张云。以下是其提供的专业解读。

  1

  为什么世界上不存在“具备全方位能力的企业”

  所谓“全方位能力的企业”,我不知道雷军指的是什么。首先从小米公司来讲,其诞生的时间并不长,10年都不到。这样的企业,很难讲是“具备了全方位的能力”的。

  其次,在雷军此前的职业经历中,最初做软件,现在做硬件、做手机等等领域,同时也有互联网相关能力,所以从他的职业经验到进入的行业,的确是有一些传统的和非传统的领域。但这并不代表小米公司就具备了全方位的能力。比如,它在三四线市场就做不过 OPPO和vivo;在技术创新上做不过华为,这是大家的共同认知,不管是否承认。

从理论上说,也没有哪家企业具备全方位的能力,从战略角度必需要做出取舍。而从消费者认知的角度,消费者也不会认为一个品牌或企业干什么都行。所以从这两点就决定了,一个企业在品牌战略上必须有定位、有品类代表性、有消费者认知的代表性。
  从理论上说,也没有哪家企业具备全方位的能力,从战略角度必需要做出取舍。而从消费者认知的角度,消费者也不会认为一个品牌或企业干什么都行。所以从这两点就决定了,一个企业在品牌战略上必须有定位、有品类代表性、有消费者认知的代表性。

  2

  小米硬生生从“手机新物种”,变成现在的“四不像”

  小米确实有一些创新,这点毫无疑问。但它的创新是在初期,在初期小米算得上是一个新物种。

  但今天如果处理不好,也会变成一个什么都不代表的“怪物”。从新物种变成一个怪物,这不是危言耸听。

  说早期的小米是新物种,是因为当初小米进入手机市场时,其他手机品牌都在线下,而小米却依托着线上、聚焦到线上,从而形成相对优势。这可谓小米获得的“弱势当中的强势”。恰恰是因为它当时的线下渠道非常弱,没有渠道包袱,能够利用公关和所谓的“粉丝经济”“体验经济”“参与感”等一系列渠道的创新、营销的创新,带来品牌和品类的创新,聚焦在互联网渠道上,成为互联网基因最强的手机品牌。

  可以说,小米的起点做得非常棒,它创造了奇迹,很快就做到了国内第一。打破了此前做手机必须要做无数个产品的先例——仅凭借小米、红米一两个产品,以统一价格,就做到了全国第一。

而我们也能看到:几乎所有的企业都会因为一次成功而自信心爆棚,对小米而言,早期的成功就很容易形成一个错觉——认为自己找到了一个方法,而这个方法可以复制到任何一个领域!不限于手机。
  而我们也能看到:几乎所有的企业都会因为一次成功而自信心爆棚,对小米而言,早期的成功就很容易形成一个错觉——认为自己找到了一个方法,而这个方法可以复制到任何一个领域!不限于手机。

  当然,小米的这个想法包含了很多的理由。它会认为完全可利用这种方法来改造中国传统制造业,比如:家电行业。毕竟家电企业在互联网思维上、在软件上,甚至制造的精益程度上,都不如软件企业、互联网企业和手机企业。同时小米也会认为巨大的机会就在于此——为何不能用做手机的思路去改造其他各个行业呢?

  之后,当小米品牌延伸的产品越来越多时,怎么让小米模式维持下去,就成了接下来要解决的问题,于是便有了后来的“米家”。但幸好小米做实体店没有像雷军想象得那么成功,也就没有大规模地复制线下模式。雷军自己也说的非常保守——小米线下只有一半可能会成功。

  我想说的是,小米做实体店没成功,这恰恰救了小米!假如雷军大力发展线下渠道,为了让渠道能够维持,而不断再做更多的产品和品牌延伸,那才会让小米走向崩溃。

整体来看,小米走到今天,硬生生从一个手机新物种,变成了现在这样一个“四不像”的怪物。
  整体来看,小米走到今天,硬生生从一个手机新物种,变成了现在这样一个“四不像”的怪物。

  3

  “粉丝经济”是个陷阱!

  小米有一个说法:自己是在围绕粉丝打造一个全方位的智能家居服务。

  但这个商业逻辑是不存在的。

  因为做产品有两种截然不同的思路:一个是为产品创造出更多的顾客,一个是为现有的顾客创造更多的产品。小米恰恰就陷入了第二种思维。而德鲁克说:创造顾客才是企业存在的基本职能,也是唯一的职能,要创造出更多的顾客,企业就需要营销和创新。也就是我们讲的“品类创新”,品类创新的目的,就是要创造出新的顾客,而不是只服务于已有的顾客。

  所谓的“粉丝经济”,只是基于某个品牌所代表的品类。现在很多很热的品牌,比如耐克,它做的很多非运动装备在市场上也不行。为什么?因为“粉丝经济”是一个错觉,消费者如果热爱某个品牌,热爱的仅仅是某个品牌所代表的品类,这是绑定的。热爱可口可乐的消费者,就连带着热爱可口可乐推出的其他很多产品吗?事实上消费者并不热爱,也不会喜欢。

千万别被小米上市忽悠晕,现在的“小米模式”已非常危险 | 中外管理观察家
  定位大师劳拉·里斯说得更加直接:“消费者喜欢的是品类而不是品牌”。为什么喜欢乔布斯的粉丝那么多,苹果手表事实上却卖得并不好呢?罗永浩有那么多粉丝,但他的锤子手机建立起一个强大品牌了吗?

  这也是小米的问题所在,它陷入了这样一个陷阱——“认为自己有那么多的粉丝,粉丝自然也会使用小米的其他产品”。而这只是一种幻想,是不可能成立的。

  从认知规律的角度,一个品牌最多在一两个领域里很强,或只能在一个领域最具代表性。当它在某个品类里最强时,强势的背后,恰恰造成它在另一个品类就不那么强了。这是人类几十万年、几百万年累计下来的大脑认知规律所决定的。

  用诺贝尔经济学奖获得者,同时也是心理学家的丹尼尔·卡尼曼的说法,这就是人类大脑的认知偏差规律——当你的品牌延伸到另一个品类时,即使你的产品做得也很好,但消费者认知也会认为你始终比不上这个品类原有的领先产品或品牌。

  消费者一旦接受了原有品类里某个品牌的领先地位,就会认为这个品牌什么都好,尽管事实并非如此。这是属于脑科学范畴的问题,即通常所说的“心智”部分。

小米的这种做法并不新奇。国外的很多企业,比如维珍集团,它的创始人布兰森是一个非常容易引起争议的“话题人物”,因此他有很多公关效应、有很多粉丝,所以布兰森让维珍集团推出很多其他产品,比如:可乐、唱片、航空等领域的越来越多的产品。但维珍集团经营得却并不是很好。
  小米的这种做法并不新奇。国外的很多企业,比如维珍集团,它的创始人布兰森是一个非常容易引起争议的“话题人物”,因此他有很多公关效应、有很多粉丝,所以布兰森让维珍集团推出很多其他产品,比如:可乐、唱片、航空等领域的越来越多的产品。但维珍集团经营得却并不是很好。

  4

  现在的“小米模式”已经非常危险

  再回到小米的问题上,我认为现在的“小米模式”非常危险,其实小米大量的收入还是来自手机。如果不是因为这几年抓住了印度手机市场的机会,它今天的日子将会非常难过。但印度手机市场下一步的竞争也将更加惨烈,同时国内手机市场中智能手机品类也在下滑。所有这一切,对小米来讲都是非常有挑战的。

  我给小米的建议是:

  第一步,小米应在互联网手机直卖市场抓住全球的机会,做到全球第一。即聚焦手机品类,用互联网手机的做法,做到全球第一。

  第二步,在国内市场,小米可以推第二个品牌、第二个品类,以形成一个多品牌架构。就像苹果公司的品牌布局——推出iPhone 、iPad、Apple Watch等多个品类品牌。当然,这个前提是要有创新,要不断地创新,紧紧抓住下一个品类创新的机会,才能再推出下一个品牌。

  也就是说,小米应像乔布斯学习,不仅要学习他产品和技术上的创新,还要学习苹果公司的多品牌战略运营能力。只有这样,雷军才能真正成为“雷布斯”,甚至做出苹果公司那样的业绩。

千万别被小米上市忽悠晕,现在的“小米模式”已非常危险 | 中外管理观察家
5

  中国企业学习小米,一定要会“去其糟粕”

  近年来一个相当普遍的现象是,很多企业都想成为“本行业的小米”,向小米学习。

  对此我的忠告是:学习小米没问题,但要取其精华、去其糟粕。很多企业在对标时,往往把标杆企业做错的地方也通盘复制过来,以至于让自己跌入陷阱里。这些企业在学习小米的过程中,首先要分清小米成功的地方是什么,小米的问题又是什么。

  千万不要认为一个企业成功了,那么它做什么都是对的。一个企业的成功,是因为它把关键的地方做对了,其他很多地方其实并没有做对。

  中国企业学习小米,应该只学习它初期迅速崛起的过程,学习它如何通过在手机里的创新、模式的创新,在“互联网手机”这样一个全新的品类上快速地聚焦,成为国内第一。

  尤其值得一提的是,小米的成功,绝不是表象上看到的所谓“粉丝经济”的成功,粉丝经济,是个陷阱。

    本文首发于微信公众号:中外管理杂志。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:马金露 HF120)
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