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张近东 谁能赢苏宁

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2015-12-31 09:44:44 来源:英才 

英才2016年1月刊
英才2016年1月刊

  从八大国营商场变成民企大亨,再到如今的互联网新贵,每一个对手都曾看似强大无以复加,但苏宁始终屹立。

  文|本刊记者 杨旭然/编辑|孟德阳/图|本刊记者 孟杰

  “我们要继续深化互联网零售模式,只要我们不断地超越自我,就不畏惧任何的对手。”张近东对《英才》记者表示,在零售行业的互联网战场,苏宁仍将和之前一样,成为最后的胜利者。

  从上世纪90年代南京“空调大战”,到与国美的“美苏争霸”,再到和京东的历次正面对垒,苏宁的掌舵人张近东,在激烈的竞争面前从来没有畏惧过。

  竞争对手从八大国营商场变成民企大亨,再到如今的互联网新贵,每一个对手都曾看似强大无以复加,但苏宁始终屹立。

  在电商时代,苏宁虽然几经波折,一度让张近东感到“站在时代悬崖”的紧张感,但经过一路的过关斩将,苏宁O2O模式终究拨云见日。

  过去几年张近东饱受争议,但却是O2O零售模式最坚定的布道者。

  2015年8月10日,苏宁云商(002024,股吧)发布公告,阿里巴巴集团旗下淘宝(中国)软件将认购283.43亿元的定增股份,占发行完成后公司总股本的19.99%,成为公司第二大股东;同时苏宁出资140亿元认购阿里巴巴新股,双方完成交叉持股。

  9月6日,苏宁宣布与中国最大的商业地产企业万达进行合作,苏宁易购云店将与万达广场全面对接。至此,线上线下两大风头最劲的实力企业,均成苏宁亲密的合作伙伴。

  半年的时间里,苏宁的O2O零售战略变得愈发清晰,运作明显有提速之势。线上业务与天猫全面对接,线下物流、实体店面与阿里形成互补;利用线上线下的零售优势与万达展开合作,全方位满足实体店消费者的各类需求,苏宁易购电商销售额持续增加,线下超市、云店网点快速铺开,品类迅猛扩张,截止目前,商品SKU已超过1900万。

  对于零售行业,张近东笑称:零售业是一个没有终点的马拉松赛跑,你能够赢过我们吗?我们这个行业比的是耐力,是要消耗的,你有这个体能,你有这个资源供得上消耗,才能最终剩下来。

  剩者为王,如今人们看到苏宁成为几十年来“剩下来”的那一个,却大多没有意识到,在一个如此庞大的舞台成为王者,不仅需要勇气,更需要远见。

  “马云和我一共只谈了两次”

  很多人都还记得,在2014年双十一期间,苏宁与天猫颇具创意的“互抽”广告战。但仅仅一年过去,曾经的相互调侃就变成了无缝的对接合作。

  虽说商道无常,但竞争与合作切换的如此之快,也不免让人有种难以置信的感觉,很多人都好奇,双方以怎样的方式完成了“从相杀到相爱”的过程。

  “整个运作的两个月时间里,马云和我一共只谈了两次”,张近东告诉《英才》记者,虽然易购和阿里一直以来都有竞争,但是从企业家的角度来看,双方都经历了奋斗过程中的酸甜苦辣,在成功的背后,都具有对未来明确的判断能力,以及豁达的胸怀。因此合作的水到渠成,也是必然之事。

  “双方都认为大家可以一起做些事情,通过优势的互补来提升用户体验,一起优化线上线下融合的O2O模式,提升用户的消费体验”,一位参与合作进程的苏宁高层告诉《英才》记者。

  对于苏宁来说,阿里的优势领域明显:消费者的流量、大数据的积累和应用都是非常值得学习和追赶的部分,通过合作,阿里可以帮助苏宁更好的挖掘消费者需求,并提升用户的消费体验。

  而在这之前,这正是苏宁易购被最为诟病的问题。在线下门店、售后拥有巨大优势的苏宁,在线上方面的短板有望藉此获得更好的解决。

  同时,在阿里方面,由于长期以来坚持不走自建物流的道路,再加上巨大的运输压力,造成仓储、投递方面仍存在一定缺口,通过苏宁提供的物流能力,阿里的短板也有望在一定程度上获得补强。

  2800个区县覆盖、近500万平米仓储面积、12个自动化分拣中心,一系列的数字不仅是苏宁长久以来积累的物流能力,更是阿里和苏宁共同践行线上线下融合的核心保障。

  另外,苏宁覆盖全国的1600个互联网化终端实体店面,以及衍生而来庞大的终端售后体系,将让阿里的用户获得更好的线下体验保障,甚至可以通过这些实体店面向阿里巴巴的产品进行反向引流,实现深度融合。

  “未来苏宁还将在各大城市门店推出‘苏宁天猫综合服务台’,以服务天猫客户”,苏宁一位高层向《英才》记者介绍。

  张近东认为,这种重磅的合作之所以能够在短时间内顺利达成,终究是因为零售行业线上线下融合的发展趋势所决定的,双方对这一趋势的洞察和认同,形成了双方坚定的合作基础。

  趋势总是会加速企业的变化,让符合其发展规律的企业获得更大的成功,推动有判断能力的企业家快速实施转型。对于零售行业来说,当技术发展到一定的高度,线上线下将变得深度融合交织,企业要做的,是必须双线同步,给消费者最佳的体验和最好的使用保障。

  苏宁和阿里是分别在各自领域的佼佼者,正是因为有了这样的共同认知和目标,苏宁和阿里这对曾经的“对手”才能顺利的走到一起。

  “我相信,这么大的合作,两个人见两次就可以达成,这背后我们两人对于企业未来的发展、对于行业、社会,对国家的战略发展,都有共同的判断”,张近东说,“2015年两会国家也提出了,要把线下、线上搞得红红火火,而马云和我,阿里和苏宁,这是一个真正的线上线下完美结合,是对于国家互联网战略最好的一个诠释和实践”。

  零售是没有终点的马拉松

  一个非常有意思的现象:在《福布斯》杂志公布的2015年世界富豪的排名中,沃尔玛家族的四大继承人分别排在榜单的第8到第12位,总资产量相加超过1600亿美元,这一数字超过了巴菲特和比尔·盖茨的总和,更是大幅领先一系列互联网富豪。

  在美国《财富》杂志公布的2015年世界500强名单中,沃尔玛也是再次荣登榜首,年营业收入高达4856.5亿美元,年盈利163.6亿美元。

  但沃尔玛并不是全世界甚至美国本土的垄断企业,和沃尔玛同场竞技的,不仅有好市多(Costco)、家乐福这些线下同行,亚马逊、Ebay和一系列垂直电商也同样在快速的发展壮大。在世界范围内,零售都是一个空间巨大、造就无数传奇企业的长青行业。

  而拥有世界上最大人口数量的中国,各类零售企业数量庞大,市场分散。每个省份、甚至每个大中型城市,都有属于自己的强势企业,苏宁、国美、百联、华润万家、物美、永辉超市(601933,股吧)等大中型企业数量众多,但相比欧美企业市场占有率仍然非常之低。

  由于国内移动互联网产业的快速发展,更多的各类零售需求、创新业务被网络激发出来,并与线下业态相互融合,进一步提升了整个市场的容量。

  根据普华永道会计师事务所的判断,中国到2018年将成为世界第一大零售市场,市场总规模为10.3万亿美元。如果再加上与之相配套的金融、物流、互联网新业态等拓展空间,那么毫无疑问的,这将是一个充满机遇的庞大舞台。

  苏宁在全国范围内拥有1600多家线下门店,已经是国内布局范围最广的零售企业之一。同时其不仅在互联网零售方面全速前进,并且将配套的金融、物流业务进行着社会化的转变,拓展更大的业务空间。从这个角度看,苏宁已经在这个未来世界最大的零售市场中,占据了较好的竞争地位。

  张近东对《英才》记者表示,在中国,经济腹地如此之深,人口资源、商品数量如此众多,经济增长的空间可以说仍然非常大,这意味着零售行业的上升空间非常明确。

  随着中国经济的发展,增长的速度不论快与慢,最终都会落实在人们的生活、消费中去。随着计划生育政策的放宽,人口数量上升的预期,也将让中国的零售行业有更大的潜在空间。

  从目前苏宁易购的销售数据中可以看到,与传统的大家电、3C业务相比,日用百货、母婴类产业的销售增速明显高出很多。张近东希望在确保大基数传统业务稳定增长的同时,加速全品类业务的快速发展,如超市业务中,他就向经营团队提出了年增长900%的目标。

  在O2O零售模式中,线上线下的相互引流,也让整个零售产业的市场空间产生放大效应。以互联网思维运作的线下门店,可以吸引更多的体验式消费用户。

  2015年国庆期间,全国有17家苏宁易购云店开业,其中成都春熙路店开业前三天涌入5万人,消费榴莲近4吨,AIR Coffee 2000多杯,美食区套餐5000多份,婴儿尿片7万片,理财产品也有600万的销售额。

  显然,这些不仅是传统苏宁电器门店所不具备的能力,也是单纯互联网零售难以达成的目标。两者的融合,才让苏宁有机会利用自身的优势,赚更多业务空间的利润。

  “零售行业是一个没有终点的马拉松赛跑,是一场淘汰赛。”张近东强调,互联网零售势头虽然凶猛,但在线下根基相对较弱,在这场比拼耐力、比拼体能和资源消耗的长跑中,更需要注重线下资产的支撑。从实体店时代就“剩下”的苏宁,显然有足够的底气和耐力跑到最后。

  做金融乐趣会更大一点

  从支付宝到易付宝,大型电商平台的金融业务已经几乎成为标配,零售行业与金融天然的联系和协同发展能力显露无遗。

  阿里巴巴利用支付宝中沉淀的部分现金流,造就蚂蚁金服花样繁多的创新业务,形成了零售业务以外庞大的金融疆域;亚马逊也从2012年开始,逐步展开针对商户的小额贷款业务。

  而沃尔玛更是早在1999年就曾试图在美收购银行牌照,更加充分利用手中庞大的现金流,形成收益。这让全美银行业协会对此非常忌惮,长期坚决阻碍其收购银行,反而证明了零售企业在金融领域的机会之大。

  在国内,苏宁也是探索金融业务非常积极的企业之一,旗下消费金融业务被视为互联网零售重要的利润增长点,相关业务布局迅速。“其他巨头网络公司可以赚广告费、可以从大数据、游戏赚钱。我们就辛苦一些,一直以来踏踏实实从事零售行业赚钱,今后也是这样,但我想以后做起金融业务来,乐趣应该会更大一点。”张近东对《英才》记者说道。

  2015年5月29日,苏宁联合南京银行(601009,股吧)、法国巴黎银行个人消费金融集团、洋河股份(002304,股吧)、先声再康药业等企业,共同出资成立的苏宁消费金融有限公司,获得银监会批复正式开业。

  这是目前国内互联网零售商中,唯一正式持有消费金融牌照的非银行金融机构。

  “中国经济正在进入消费引擎时代,信用消费潜力将迅猛释放,这将是一个庞大的市场”,苏宁云商副总裁任峻告诉《英才》记者,目前,广义消费信贷的年增长率在20%左右,这里面住房和车贷占了很大一部分,剔除这些以后的日常生活消费信贷正以100%的速度爆发式增长。在这种背景下,互联网消费金融已经成为消费金融行业的最佳模式之一。

  凭借零售业务充沛的现金流,苏宁设立创新业务“任性付”,可以为消费者提供最高数额为20万的消费贷款,目前已经有1300多万用户获得了授信,累计金额接近10亿。

  同时,苏宁旗下的易付宝则揉和了更多的理财功能,获取跨境支付牌照,并完成接入苏宁所有线下门店,进行支付体系的O2O布局;众筹、互联网保险等创新型金融业务也纷纷上线。

  “苏宁要坚持零售的本质不动摇”,张近东说。他也曾在多个场合表示,苏宁的核心就是零售。而零售行业的三大核心因素,就是数据、金融、物流。一个优秀的零售企业,必然要在这三方面有着非常强大的掌控能力,不仅体现在可以完美支撑本企业经营发展,也要能产生强大的溢出效应,帮助企业在外部获得更多价值。

  张近东认定,在苏宁的零售版图中,金融不能仅仅扮演服务自身业务的限制性角色,而是要更多的参与到互联网金融、消费金融的市场竞争中去。

  全体系、完整的互联网金融服务布局,可以实现对用户需求的全方位满足,多种产品的交叉补位,相比单一的金融业务更具发展空间和盈利能力。苏宁的金融业务虽然起步不久,但其布局的深度和广度,已经超过了众多的互联网金融企业。

  显然,庞大的线上线下零售版图,正是苏宁金融业务参与社会化竞争的基础。

  社会化的智慧物流

  2015年9月,苏宁宣布将向社会开放物流平台。与金融一样,苏宁的物流业务也将参与到行业的竞争中去。

  “在和国美竞争的时期,我们就非常重视后台问题,当时物流就已经成为苏宁发展最重要环节之一。在互联网零售时期,苏宁实际上仍然在坚持后台优先战略”,张近东向《英才》记者介绍,在物流的投入方面,苏宁几乎是“义无反顾”,从来没有停止过。

  苏宁虽然长期、大量建设物流体系,但由于在宣传方面并未突出,公众和投资者大多对此知之甚少。截至目前,苏宁物流已经拥有覆盖全国、接近500万平方米的仓储面积,12个分拣中心,为美的、创维、永辉超市等千余家知名企业提供着物流服务。

  大规模的物流建设仍在持续,但显然苏宁物流已经具备了社会化服务的能力。这意味着大规模的成本投入,将有望转变成为一个新的利润增长点。

  曾有外界把物流比喻成“泥腿子”,但对于苏宁来说,正是因为在传统零售这样的行业中弯下腰来,多年打拼,实实在在的做物流这样的“苦差事”,恰恰形成了相较于其他互联网企业的竞争优势

  “物流是互联网零售最基础的能力,没有物流就没法落地”,张近东表示,苏宁的物流云布局已经形成,现在要做的,是向社会开放并继续提升其运营效率。在大规模物流网点、分拣中心的基础上,苏宁可以将物流网络的应用能力放大。承担阿里的一些物流服务,只是其中的表现之一。

  物流不仅是互联网零售中直接关系用户消费体验的关键因素,同时也是社会经济高效运转的重要保障。和欧美国家相比,我国物流成本长期居高不下,整个物流体系建设的空间仍然很大。

  而线上零售的快速发展、各行各业O2O的快速创新,都催促着全社会进一步完善物流服务体系。在这个过程中,苏宁和阿里分别走了不同的方式,菜鸟网络偏重线上统筹,以及对物流商提供服务,而苏宁自身有较强的物流基础,更加注重物流体系的智能化建设,希望藉此完成其效率的提升。

  “智能化物流体系的建成,前期需要巨额的资金投入,但长远来看,自动化设备的投入将大大提升物流效率”,苏宁云商COO侯恩龙告诉《英才》记者。

  在南京雨花区的一座物流基地中,原本需要两班、6000人的物流工人,现在已经减少至500人。信息系统、单元化的高密度存储、再加上堆垛机的自动入库出库,让整个物流基地的人工效率、地坪使用效率得到了大幅提高。

  “在智能仓储的模式下,人力成本大幅降低,作业效率则大幅提升,实际上智能、高效的物流网络已经成为社会零售集约化发展的迫切需求”,侯恩龙说。

  多年线下物流资产的积累、苏宁独特的O2O零售模式,让其在发展物流体系时,相比其他互联网企业有更多的优势。当其他互联网公司、本地生活O2O企业还需要大笔投资完善物流网络的时候,苏宁已经可以构筑物流业务这些更深层次的竞争优势。

  “当我们有能力将物流管理能力进行输出的时候,我们就可以探索出更多开放式的物流业务”,张近东眼中的物流,不仅是互联网零售中的核心竞争力之一,更是一个智慧、开放的社会服务体系,大有可为。

  海外、文化、体育多面出击

  据相关机构的预测,未来中国跨境电商的交易规模将保持30%的复合增长率,到2018年中国的“海淘”规模将达到1万亿元。

  这给了零售企业以很多新的挑战和机遇,能否满足消费者的新需求,成为了企业获取零售新增长级的关键。为了抓住国际O2O零售的庞大市场,苏宁在2014年就启动跨境电商,并专门申请了国际快递牌照,这是国内电商企业中第一家获得此许可的企业。

  早在六年前,苏宁已经收购了日本的零售企业乐购仕,并将其主动转型为免税零售。在如今出国消费的热潮中,这家当年濒临倒闭的零售商股价已经翻了30倍,销量的80%来源是前往日本购物的中国游客。苏宁也成了国内几乎唯一一家,可以抓住国内消费者海外线下购物需求的零售企业。

  “这种‘立足海外、辐射国内’的发展模式,现在已经逐渐成熟起来,其高速增长同时促进了苏宁跨境电商的发展,给苏宁的O2O零售模式增加了新的内涵”,张近东对日本乐购仕的发展非常满意,2015年更是数次飞往日本,会见索尼、三菱、夏普、尼康、卡西欧等各大企业高层。

  “现在海外购的火热,可以说是中国经济开放和包容的一种体现。现在大家去国外采购,我希望中国企业也能把自己的产品、服务能力带到世界,这不仅是零售行业,也是整个中国未来坚定的发展方向”,张近东告诉《英才》记者。

  海外O2O零售拓展的同时,苏宁最新的动作是开始加强文化体育方面的布局。

  2015年11月,苏宁云商(002024.SZ)发布公告,将下属境外子公司Great Universe Limited持有的PPTV68.08%的股权转让给苏宁文化或其指定的子公司,转让价格为25.88亿元。这笔交易,也让苏宁旗下的文化板块浮出水面。

  其实,在这之前,苏宁已经在影视行业有所布局,目标是每年产出8—10部院线大片;同时PPTV拥有西甲直播权等优质资源,在体育内容方面的投入一直较大。

  而在2015年中,苏宁宣布将为PPTV投资10亿元,进行硬件产品的布局,并推出了智能电视和手机产品,一个基于内容产业链的硬件垂直生态雏形正在形成。张近东对此解释道,PPTV是苏宁在打造视频端的重要战略布局,同时也可以在硬件方面为消费者提供智能应用,在现阶段,苏宁要更快、更好的去实现这种定位,其实未来还要加大一些投入。

  《英才》采访结束后不久,苏宁就宣布参与竞标中超江苏球队江苏舜天(600287,股吧),进一步增强在体育产业的布局,并为PPTV提供更多的体育内容支撑。

  在物质类消费品上取得成功之后,苏宁在文化体育方面加速布局,这和其搭档阿里巴巴异曲同工。张近东判断,随着中国消费者经济水平的不断改善,人们对于文化、健康,特别是体育方面的参与会越来越多,需求也会越来越多。和跨境电商一样,消费者这些新的需求,都将成为苏宁新的增长极。

  大格局运作

  随着“全渠道零售”的高频次出现,在移动互联网时代,零售深度嵌入到消费者的生活当中。购物已经逐渐超越了时空的限制,变成了全球联动、随时随地进行的活动。

  “每一个时代的发展,都是因为新技术发展带来的,全渠道时代的来临也是如此”,北大纵横咨询合伙人陶文盛告诉《英才》记者,智能手机的使用和物联网技术的普及,加速了零售全渠道的到来。

  陶文盛认为,80、90后这样的新生代成为消费的主力军,必然会驱动消费市场消费模式发生变化。信息化技术发展,促进了企业管理效率的提高,也改了消费者购买的体验。同时,各类支付工具、大数据的运用,使得支付和购买更加便捷,企业的订制化产品与服务的提供成为可能,这些都要通过全渠道O2O来完成。

  苏宁的互联网转型,正是一个充分利用互联网技术的过程,“O2O模式将引领零售行业的第三次变革,成为整个零售业发展的趋势”,张近东对此非常肯定。

  实际上不仅是苏宁在积极转变,代表零售行业线上、线下最高水准的两大国际巨头,亚马逊和沃尔玛的战略也在发生变化。

  2015年11月的西雅图,亚马逊第一家线下门店正式开业。据《华尔街日报(博客,微博)》报道,客户可按照网上同样的价格在实体店购书。亚马逊此举,正是为了在线下端更好的服务消费者,并打造互联网零售的线下入口。

  相比之下沃尔玛的线上投资更早,并且在2015年选择进一步收购旗下1号店网上超市的股份,并随即启动线上线下门店的O2O整合战略,随后更是推出了主打移动购物的APP。

  曾经被张近东评价为“一个太重,一个太轻”的两大巨头,如今都在着力补齐自己的短板,这也印证了零售行业线上线下协同的发展趋势。

  张近东对外宣布将全面开放苏宁的“零售CPU”,除了以往的采销环节之外,苏宁在物流、金融、大数据等每一个重要环节,都将做成独立运行的产品,“使其都成为进入苏宁全渠道零售的入口”。

  能够向全社会开放零售核心支撑资产,前提是苏宁在零售行业20余年的积淀和投入,让苏宁具备了向社会开放这些经营要素的可能。

  在这个过程中,苏宁也有希望顺利将品类扩张的速度加快,以适应线上线下各大端口用户庞大的商品和服务需求,这实际上是一个利用自身优势的合作、共生关系。

  “现在的苏宁跟传统苏宁已经完全不一样了,其发展理念就是成为中国最先进的零售商、生活服务运营商,所以业务一直在扩张,全品类步伐越走越快”,守正咨询机构总经理余杰奇对《英才》记者表示,在互联网布局的同时,苏宁的渠道也越来越往下沉。它布局各种不同类型的门店,包括日本Laox、农村合作店等,再加上覆盖全品类,都是为其理念的实现在布局”。

  “目前的零售行业,大型企业都在率先布局做全渠道零售,谁走得比较早、比较稳,就能够进一步引领零售的未来。再怎么全渠道,最终也不可能十分天下,五十分天下,最终也是三分天下,还是会在短时间内形成新一轮的大企业主导局面”,余杰奇判断。

  庞大的渠道、金融、物流、数据体系,不仅承载着苏宁现有的优势业务,也同样承载着苏宁更广阔的零售空间和全新的盈利点。围绕着零售产业,张近东做到了将行业的各个节点打通、盘活并形成独立业务格局,做到了比全渠道零售深度更深、广度更广的“泛零售生态”。

  这不仅是国内众多传统零售企业、电商所不具备的能力,同时也是在世界零售史上少有的大格局运作。

  当无数人认定在互联网轻资产运营时代,苏宁的各类资产已经成为负累的时候,这个行业的发展却告诉我们,与物联网企业一样,零售企业必须做到全方位满足用户的各类需求,而想要满足各类需求,需要的自然是各类齐备的资产。

  张近东知道,在这个行业想要成为王者,就必须要成为剩下的那一个。而消费者也明白,当无数购物选择必须剩下一个的时候,必然会是那个不论线上线下,能够随时随地满足自己全面购物需求的企业。

  独家高端领袖对话

  张近东 剩者为王,剩下的才是胜者

  零售业比的是耐力

  《英才》:苏宁在金融业务方面有怎样的布局?

  张近东:其他巨头网络公司可以赚广告费、可以从大数据、游戏赚钱。我们就辛苦一些,一直以来踏踏实实从事零售行业赚钱,今后也是这样,但我想以后做起金融业务来,乐趣应该会更大一点。

  现在的利率很低,人们到苏宁这里,可以拿到七八个点的利率,你想这个空间是什么概念?如果完成以后,我们可以给社会带来多大的财富啊。对苏宁来说,为什么我觉得我们会有激情,因为我们有目标、有空间,坚持零售的本质不动摇。零售的本质是物流、数据、金融,我们要把这个变成核心能力去打造。

  《英才》:在跨境电商或者说在跨境合作上,未来有怎样的规划?

  张近东:在此之前,苏宁实际上已经初步迈出国际化发展的步伐,收购了日本乐购仕和香港镭射。

  海外购对于中国企业的国际化发展进程来说,是一个很好的机会。大家现在都是把海外货品买到中国来,而我们还是希望中国的企业能够走出去,把我们自己的产品、服务能力带到国外去,走向国际。

  但作为苏宁来说,在发展海外购的过程中,可以学习或者合作,甚至去收购。

  《英才》:未来在物流上,会有一个怎样的布局呢?

  张近东:苏宁物流在2014年底对社会开放,实际上从我们创业初期,做空调的时候已经开始接触和建立了。到二次创业时,物流已经成为我们发展最重要的一个环节,如今在全面发展互联网零售,大家看到了,我们这是一种一无反顾的投入,在后台物流方面没有停止过。

  随着苏宁互联网化的发展,物流投入已慢慢见成效。现在已经形成了物流网络,4个航空枢纽,12个自动化拣选,以及5000个社区网点和店面,一万个城市自有车辆配送车辆。

  所以苏宁物流云布局已经形成,现在就是如何提升运营效率,当我们形成自己的物流网络和应用能力的时候,这个能力就可以放大。

  《英才》:物流行业的市场空间有多大?

  张近东:物流原本是整个零售消费的一个成本问题,是一个服务。因为零售牵涉到商品,牵涉到服务消费者的能力,而对于消费者的服务一定是有价值的。

  现在整个社会物流体系效率不高,和西方发达国家相比,物流成本要高得多,所以消费者的体验并不好。企业怎么去提高这种物流服务能力,是一个问题。在过去有这种投入的企业很少。即便是现在中国的企业,除了马云做了菜鸟,包括京东也在做的,中国这么大的物流消费市场,真正有几个投的?中国的消费物流服务,包括最后一公里这些物流 “毛细血管”,还是要靠企业来解决。

  《英才》:苏宁将怎样在互联网时代保持自己在零售行业的领先地位?

  张近东:剩者为王,剩下的剩,既然是胜利,不是把别人打败就是胜者,而是坚持到最后是胜者。而这个“胜”,关键是要有这个耐力去坚持,就像马拉松赛跑一样,我十几年前跟别人讲,零售业是一个没有终点的马拉松赛跑。我们这个行业比的是耐力,是要消耗的,你有这个体能,你有这个资源供得上消耗,才能最终剩下来,才能胜。

  与马云心心相印

  《英才》:为什么苏宁会与阿里产生合作,双方有哪些合作基础?

  张近东:一个企业成功不是偶然,不会突然蹦出来。成功肯定有他的道理,像马云一样。大家看到马云的成长路径,在这个过程中经历了酸甜苦辣。企业家不但智慧,吃苦耐劳,也有他们对未来超常、过人的判断能力,也有豁达的胸怀。

  我们两家企业发展的经历有很多相似,所以我与马云本身就心心相印,虽然双方也有过竞争。我相信作为马云和阿里,也应该对我和苏宁有一样的判断。

  对于苏宁来说,我们拥有线下店面体验,和随之所形成的物流、服务能力;对于阿里来说,淘宝、天猫,有巨大的购物流量;阿里在大数据方面的应用,也走到了苏宁的前面,这是他们的优势。

  当我们各自都了解各自的优势,以及对我们企业未来战略发展的需要时,相见时,就是一分钟、两分钟就可以了,对不对?所以马云和我一共只谈了两次。

  《英才》:苏宁和阿里的合作,对于整个零售行业来说有怎样的影响?

  张近东:O2O也是国家层面的一种战略。可以说,阿里和苏宁,马云和我,这是一个线上、线下完美的结合,实际上国家提出互联网强国战略,“互联网+”的一个最好诠释,所以合作也得到了社会,包括国家层面上支持。我们苏宁和阿里都是大企业,都是各自领域做得不错的,都有责任,所以不光是为了企业着想,我们也希望能够在整个社会的层面上,做出一些表率。

(责任编辑:李治华 HN026)

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