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同程网求生记!

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2014年04月01日06:52 来源:创业邦 

创业邦2014年4月刊
创业邦2014年4月刊

    如何在巨头的夹击下求生存?吴志祥和同程网的创业经历堪称教科书!

  文 | 刘岩

  紧张、焦虑、如履薄冰。这是同程网创始人吴志祥与携程“5年抗战”时的切身感受。携程的任何风吹草动、一条花边新闻,都会让吴志祥的神经高度紧绷。可能行业老大微不足道的一个举措,就能给一个小公司带来灭顶之灾。将国内上市作为首要任务、苛求利润的同程,一直在巨头的视线之外“潜水”式发展。

  终于,同程网决定暂定IPO,“联姻”腾讯。吴志祥要把同程压抑已久的潜能释放出来。“这轮融资之后,两年之内不会再关注竞争对手的举动,而是关注用户体验。”吴志祥所谓的“融资”,是指2014年情人节公布的腾讯领投,博裕、元禾跟投的5亿元。拿到目前国内传统OTA领域的最大单笔融资之后,一向低调的同程网开始高调浮出水面。

  避开巨头

  吴志祥也算师出名门。他毕业于苏州大学旅游专业,教过书。后在苏州一家旅游公司担任副总经理。2001年进入阿里巴巴,从一名普通的销售员做起,成为阿里第176号员工。当年的阿里巴巴处于探索盈利模式的阶段,刚开始做“中国供应商”这款产品。想法、创意颇多的吴志祥给马云写了一封邮件,提议做旅游B2B业务,但并未得到回复。

  于是,吴志祥选择辞职,与同学、老师共5人一起,拿出几百元启动资金,在苏州大学一间10平方米的教工宿舍开始自主创业。同程网上线于2004年,之后在旅游业内小有名气。两年后,当吴志祥站在《赢在中国》舞台上时,作为评委的马云一眼认出了自己曾经的下属。

  当时的马云已经成为互联网领域的知名人物。尽管师出阿里巴巴,同样做着B2B模式的吴志祥并不认为自己是互联网创业者。他理解的互联网创业专属于两类时髦人士:一类是李彦宏张朝阳等海归精英,他们对美国市场极其熟悉;第二类人是蔡文胜等草根精英,非常清楚互联网底层的游戏规则和用户需求。而对于像自己这种远离互联网氛围浓厚的北、上、广,偏安苏州一隅的无名小卒,似乎只有眼羡的份儿。

  “当时对很多默默无闻的草根创业者来说,可能得烧高香才可能和熊总(熊晓鸽)、马总(马云)这样的大人物见上一面吧?”吴志祥怎么也没想到,自己竟能如此幸运,有机会站在CCTV舞台的聚光灯下,与马云、熊晓鸽、阎焱创投圈的多位大佬如此近距离地频繁互动。

  “没有参加创业大赛之前,对做大商业模式、创业、融资等完全没有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企业的融资、上市,就像卖火柴的小女孩,隔着玻璃看别人吃火鸡一样,跟我们不相干。”吴志祥用“很开心、很满足”形容2005年之前进行B2B创业时的感受。当时,同程网卖旅行社名片的B2B已经做到行业第一名。“每年挣的钱养活团队外还有结余,没敢想过做B2C,因为太烧钱。”

  也就在那时,吴志祥才知道,商业模式这个“高大上”的词汇,其实就是自己经常挂在嘴边的“如何赚钱”。吴志祥开始深刻反思:卖旅行社企业名片尽管能赚钱,但缺乏想象空间。一回到苏州,吴志祥就做出一重大决定,准备寻求一笔大规模融资,将旅游生意做大。

  2008年,苏州工业园区凯风创投(现已并入元禾控股)的到来,终于让吴志祥做B2C的想法如愿以偿。一笔1500万元的投资很快到账。这对当时的吴志祥来讲绝对是天文数字。他顿时有了底气。“这么多钱就像永远花不完的,可以尝试一下做B2C模式了。”

  草根团队缺乏国际视角,压根看不懂国外的商业模式,唯一能搞清楚的B2C只有已经上市的携程和艺龙。但吴志祥并没想着模仿携程的B2C,而是要在原有B2B业务基础之上有所创新。即把采购来的酒店、机票直接卖给同程固有的两三万家旅行社。吴志祥明白,这并非真正意义上的B2C,而更像现在所谓的B2B2C模式。

  他算了一笔账:同程有现成的2万家旅游资源,即使平均每个旅行社每天在同程网只采购一笔酒店订单,一天起码能成交2万个订单。该模式的好处是:因为B端的旅行社资源已经相对牢固,而C端也不需要推广,由旅行社代劳,能低成本运作。

  运作半年之后,吴志祥发现,由于对旅游行业认知不够,导致看似顺理成章的生意却行不通。原来,通过旅行社订酒店和单订机票的生意,早已在过去的三四年间被抢空;其次,消费者购买习惯逐渐发生改变,已经很少需要通过旅行社预订酒店了。

  那段时间,同程网一天只有300~400个订单,远远低于预期。吴志祥的B2C尝试很快宣告破产。第一次拿投资人的钱,却出现亏损,2008年年底盘点完之后,吴志祥郁闷至极。充满美好期许讲给投资人的商业模式刚起步探索就一脚踏进死胡同。那年刚过完春节,大年初八这天,吴志祥惴惴不安地等待着股东的到来。凯风创投的林向红不仅没有埋怨,还给予吴志祥不少鼓舞。

  其实,吴志祥描绘的“亏损”只有100万元而已。并非他小题大做,而是这个数目在当时完全超出他的心理承受极限,在他看来“已经是非常大的一件事情了”。因为从2004年公司步入正轨,一直到融资以前,同程网B2B业务比较稳定,盈利保持在营收的10%,从未出现亏损。

  事后吴志祥总结,除了新模式探索出现问题外,融资后确实跑得有点快,而且B2C业务的确也生不逢时。1500万元融资刚到账的第二周就发生汶川地震,紧接着是金融危机。旅游业对外部环境的反应比较敏感,同程网业务也明显受到牵连。

  得到投资人的宽慰后,吴志祥继续探索B2C。这次他们打算自己拓展C端客户。如此一来,就和携程、艺龙的商业模式完全一致了。唯一不同的是,携程、艺龙除了酒店、机票业务外,还有其他业务线,而同程网的酒店业务刚迈出第一步。

  客户从哪儿来?同程开始学习携程,到差旅人流量大的地方发放卡片。比如,派业务员到阿里巴巴的网商大会拉客户。他们中间还尝试过很多种推广方法,但推广效果基本是100张卡片换回一个订单,转化率低到极致。此时的吴志祥已经有点像无头苍蝇般没有头绪。

  最草根的流量玩法

  突然有一天,吴志祥做出一个让人看起来确实有些“奇葩”的决策,在公司所有员工中,发起一个“全员SEO”运动,学习百度的搜索引擎优化技术。在互联网公司只需要技术人员掌握的SEO技术,在同程,却强迫前台、行政、销售人员等各个岗位的员工都要学习。当然,CEO吴志祥也不例外,“不懂SEO,就不要再来我们公司”。

  吴志祥言出必行。于是2009年整整一年时间,同程网内部每周多了一项例考。SEO知识源自书本,学完之后团队之间PK。周一布置作业,周五准备考试,所有成绩进行排序。第一名获奖金,最后一名吃罚单。

  吴志强如此极端的决策自有道理。他们无意中发现通过百度的搜索引擎优化能带来订单。通过一段时间的打样,发现转化率非常好,很快一天能预订300个房间,推广成本非常低,订单获取效率远远高于之前的线下推广。

  可以说,吴志祥在到处寻找推广渠道时,突然发现百度营销推广这根救命稻草。通过SEO营销获取订单的方式,在今天看来极其普遍。但在当时,携程和艺龙压根没重视起来。拿携程来说,靠原有的“地面销售+呼叫中心”的方式,已经赚得盆满钵满。

  “让做前台的人学SEO,其实对公司没有什么帮助。”吴志祥事后坦言。但是他想告诉团队,SEO这件事情最重要,代表公司的未来,没有SEO就不会有公司的明天。他认为,SEO可能成为公司能活下来甚至翻盘的一次小机会。如何与北、上、广、深一线城市的互联网公司去竞争?“我们就是要把最简单的事情做到极致。既然看到互联网能带来订单,就玩命做。”

  最初,公司有100多人专职做SEO,很多都是大学刚毕业一两年的学生。通过持续一整年的SEO考试,到2012年年底时,公司700多号员工已经将SEO的重要性植入骨髓。可以毫不夸张地说,当时的同程网应该是所有员工都懂SEO的在线旅游公司。

  吴志祥讲得非常清楚。“他们每个人的指标就是投3万元出去,但是必须赚5万元进来。只有这样,公司才能生存。”当时他的想法就是把账面上躺的1500万元融资全部砸给百度。那一年,同程网成为百度当年旅游网站投放广告最多的一家公司,高于以“百度营销推广力度猛”著称的途牛。

  2009年年底,同程网实现3000多万元的营收(不包含B2B),基本不亏损。一年后,零售额达到一个亿。这时,吴志祥惊喜地感受到,“土八路”同程网有一天也变成时髦的互联网公司了。他们由于把SEO和付费推广两件事情做到了极致,公司在快速增长的情况下还没亏钱。从某种程度上讲,SEO确实成为公司当时唯一正确的出路。

  酒店业务做到一定阶段时,吴志祥也开始尝试预订机票业务。因为出票量不多,预订机票业务当时并未引起携程的关注。但2009年很长一段时间内,机票预订一直处于赔钱状态,吴志祥给机票团队下了最后一道通牒:再给最后一个月,如果不挣钱,40多个人就要被全部砍掉。

  当被逼迫到绝境时,团队最后的潜能被激发出来,一个月内实现逆转。机票业务突然起死回生,让吴志祥也始料未及。用他的话来说:“是团队咬着牙做出来的”。之后,同程网的机票量很快上升到2万张/天,成为继酒店之后的第二大业务线。后来,逐渐成为公司最赚钱的业务。

  沉积在惊喜中的吴志祥并不知晓,当时的机票业务线其实已经亏损大概400万~500万元。按照几位合伙人当时的心理承受能力,肯定会毫不犹豫地将之干掉。只不过当时由于会计不懂得将几条业务线分开核算,导致账面显示已经赚到钱。后来的财务告诉吴志祥,其实贡献大部分利润的是原有的B2B业务和酒店预订。

  “所以,最感谢的是我们的财务,幸好当时没有算清楚账,否则公司早就把机票项目砍掉了。”机票业务幸免于难的同时,吴志祥特能理解草根创业者的那种无知和无奈。“我们的第一个出纳连支票都不会写,哪会做账?!”

  被巨头抄后路

  在携程、艺龙的眼皮底下,做高度相似的业务,同程网确实有点铤而走险。但无意间找到的互联网推广渠道,成为同程网的一根救命稻草。看当时的携程,靠维持“鼠标+水泥”的经典商业模式,一直稳居行业老大的地位。所谓“鼠标”,主要指通过呼叫中心完成订单预订。2004年时,携程70%的业务订单通过呼叫中心完成。2009年时,携程还投资了2亿元,在南通建成第二个呼叫中心,号称全亚洲最大呼叫中心。现如今,携程呼叫中心的员工数在万人左右。由携程在呼叫中心上下的苦功可以判断,消费者每拨打一个电话给携程,产生的费用一定不菲。

  相比之下,同程网根本不需要费用庞大的呼叫中心,属于典型的低成本运营。他们只需在C端发力,吸引消费者网络预订即可。吴志祥的方法很聪明,和消费者玩起返利游戏。顾客不需要打电话给同程,只要在入驻酒店后,在同程网发表一个点评,就能拿到返现。“比如酒店返给同程50元的佣金,我们则返30元给消费者。消费者拿到现金,又给同程贡献了内容。”吴志祥称其为“互联网预订+点评返”的模式。就是这样一个简单的商业逻辑,让同程网的酒店、机票预订量在很长一段时间内保持高速增长。现在看来,携程的呼叫中心服务最早满足了商旅人士更便捷的预订需求,而同程发力的互联网预订方式,则最先抓准了对价格相对敏感的散客们的需求。

  但这并不能让吴志祥感到轻松。因为吴志祥在2009年发起“全员SEO”时,偏偏选择的是携程的两大拳头产品线——酒店和机票预订。他心里非常清楚,与携程、艺龙抢生意,如同鸡蛋碰石头,后果将会很严重。

  去哪儿、途牛网等一些在线旅游公司创业时,往往选择避开巨头、寻找市场空白点、抄携程侧路的方式前进。而同程网却选择硬碰硬,似乎有点不自量力?对此,吴志祥的回答是:“没敢想其他产品线。因为小公司力量非常薄弱,根本没有实力教育市场。”当时同程签酒店的方法也很特别,是把和携程、易龙签过合同的酒店拉出列表,再逐个打电话过去。“既然和携程、艺龙都签过了,再签同程一家渠道也不多”,这是说服酒店的最好理由。

  当时,同程谈下来的4000多家酒店,全部靠的是电话签约。吴志祥认为这样教育市场的成本非常低。因为同程网一直打算国内上市,所以对成本控制非常严格,每走一步都不容许再次出现亏损,“根本没有派销售出差洽谈酒店的闲钱”。相比携程,这个环节又为同程网节省掉大量的地面销售人员消耗的成本。

  他早就意识到,“互联网预订+点评返”的方法固然巧妙,但很容易被携程、艺龙觉察。这时的同程网在大佬们内眼皮底下闷声发小财,从来不敢声张。到了2010年,尽管同程的营收涨了3倍,已经过亿,但和携程的三四十亿完全不是一个量级。或许当时携程的日子已经相当舒服,忽视了小公司的商业模式。后来这种商业模式倒是被艺龙网抢先一步模仿。

  这次艺龙算是近水楼台。它从2008年开始,不断找同程谈合作和资本运作,但都遭遇拒绝。2011年,艺龙直接模仿同程,采取同样的互联网营销方式。在强大资本的助推下,其发力程度远远大于同程。更为糟糕的是,艺龙每次发财报时,都要高调宣称酒店增长已经达到携程的几倍,不停地刺激行业老大。

  终于,携程在2012年开始苏醒。首先,他们不惜重金购买百度关键字、360网址导航,增加互联网的订单比重。愿意花同行不可能出的1500万元,购买360投标中的一个关键词。而当时同程的报价只有500万元。尽管携程不知道标底,但愿意出一个绝对高的数字,宁可承担亏损风险,可见其拿流量的决心之大。

  另一方面,针对艺龙的最强业务——酒店预订,猛打价格战,不断提升返现力度。滑稽的是,同程网最早玩过的“点评返”,最终成为携程在价格战中反复打击竞争对手的利器。老大、老二干架,排在老三的同程网最为遭殃。2012年,同程的酒店业务增长率从原来的3倍滑到30%~40%。不过好在由于精细化管理做得到位,此时的同程网依然能保持盈利状态。

  一场携程、艺龙间的酒店预订价格战,虽然没有直指同程,但让吴志祥见识了行业老大的凶猛。携程如同一片阴影,在吴志祥心头挥之不去,到底如何摆脱?同程网一直在苦心探索。

  被迫寻求差异化竞争

  2010年,同程网看到预订景点门票这个机会。搞定苏州当地的5A级景区周庄这个典型客户之后,同程网开始陆续签约其他景点。经过一段试水之后,他断定景点门票业务市场前景确实广阔,增长足够快。至此,吴志祥确定终于找到了一个携程、艺龙没有做过的业务。

  “如果不能够在最短时间内跑出来,这个市场可能就与你无缘了。”

  确定方向之后,吴志祥做出一个让全公司人员难以理解的决定:把每年稳稳有1000万元利润、同程网一直赖以生存的B2B业务部门全部解散,纳入新成立的B2C景点门票部,还美其名曰“B2C融合”。那时,国内也没几家公司做景点门票业务,新业务的前途是否光明,很多人并没底气。就连一向同心的5位创始人,也开始出现意见不统一。

  但作为CEO的吴志祥态度异常坚决。吴志祥怎么也忘不掉解散部门时,一群人痛哭流涕的场景:100多号人被拉到大会议室,放完《士兵突击》中许三多与连长离别时的一个经典片段之后,挨个到景点门票部门报到。“你知道我当时下的决心有多大!”

  吴志祥如此决策的原因很简单:B2B可以做,但永远做不大。而且,公司初创期的资源极其有限和宝贵,一定要投入到最有价值的事情上去。他对同程、携程的格局有着明确的分析:“我们的团队极其草根,连游击队都算不上。而对方是武装到了牙齿,有着几十亿元人民币储备的‘美式装备’,上过非常正统的‘黄埔军校’,已经在纳斯达克上市。我们是长征刚到达延安,吃不饱、穿不暖的一帮土包子,一个人差不多只有5发子弹。”并非吴志祥谦虚,当时确实是“敌我”双方力量悬殊。2011年时,携程的营业额有35亿元,而已转型B2C3年时间的同程只有2.5个亿。

  “解散B2B让很多同事想不通也确实有道理。但我们确实没有那么多的时间犹豫,必须在最短的时间内做出调整,把景点门票市场攻下来。”“BC融合”之后,有150多号人的B2B业务最终只留下了十几个人。

  确定新方向,吴志祥很快又找到凯风创投,拿到第二笔融资2000万人民币。同程的门票业务一直低调发展,吴志祥会想尽一切办法让竞争对手忘记同程,公司也从来不敢去媒体做宣传。寻找到成长缝隙,吴志祥在窃喜的同时,又极其担忧,担心被携程、艺龙封杀。

  在此期间,他们也在一直用心观察携程的一举一动。庆幸的是,老大没有直接涉入景点门票业务,当时的CEO范敏只是以天使的名义,投资了一家以景点门票业务为切入口的新公司——驴妈妈。这让吴志祥轻松许多,起码不用与“无往而不胜”的携程直接竞争,同程胜出创业型公司的几率会非常大,因为他对团队的线下执行力、专注、玩命基因很有信心。

  2011年,做在线旅游线路的途牛也开始做门票。这让吴志祥又有点小紧张,因为途牛融资的是美金,烧钱比较猛。而此时的同程网,一共才融资3500万元人民币。后来,让吴志祥心中又一块石头落地的是,途牛只做了一年不到的时间就直接撤掉门票业务。此时,同程网玩命发力景点门票业务,已经在市场中占据一席之地。

  来自艾瑞咨询的数据显示,2012年,在国内在线旅游度假市场中,周边游占26.6%,年增长率为93.6%,全年交易规模约为56.5亿元,同程以21.8%的市场份额占据第一名。而位于第二、三名的携程、驴妈妈,市场份额分别为9.5%、6.4%。而在同程网的交易额中,景点门票业务贡献很大。据吴志祥透露,2012年,同程在前面跑得非常快;2013年,业务比2012年翻了3倍,已经售出超过1000万张门票。

  经过初步尝试后,吴志祥的战略已经非常清晰,确定了“外求差异化,内求精细化”的战略。所谓的差异化,便是重点发展景点门票业务。但当时,他们对“休闲旅游”的定位思考还不是特别成熟。直到2013年,才明确构建休闲旅游生产线,即从景点门票到周边游、国内游、出境游一条生产线,和竞争对手进行差异化竞争。

  迟来的正面战

  “外求差异化,内求精细化”的战略初步确定之后,同程网确实取得了不小的成绩。艾瑞报告显示:2012年第四季度,同程网营收规模占国内OTA总营收的比例为5.8%,其市场占有率已连续4个季度保持增长态势,与行业“老二”艺龙的差距正在快速缩小。

  但毕竟,吴志祥最强大的对手是强于自己10倍的携程。自从第一次融资以来,同程一直将在国内上市作为首要任务,尽管利润高于其他OTA,连续3年处于规模化盈利状态,但却一直在压抑中发展,对投入控制相当严格。2011年,同程开始了创业板上市的筹备工作;2013年,同程已经做好上市的一切准备工作,已经向证券会提出创业板上市申请,并获得受理函,但无奈新股发行一直处于全面停滞状态。

  若等待A股重启IPO,则意味着将错失休闲旅游和移动互联网发展的良机。2013年年初时,携程的投资部门找同程网商谈资本合作。吴志祥认为艺龙、携程都不是最好的谈判对象。“如果资本合作的话,对我们几个创始股东来说也许是解放,相当于把公司卖掉,但相当多的同事一定会被合并同类项。”

  这时,“沉睡”5年的携程迎来了梁建章的回归,业务重点开始向移动端倾斜。吴志祥也隐隐约约觉察到整个宏观环境悄然发生着变化,休闲度假游市场快速崛起,周边游市场份额逐步上升,消费者需求发生着改变。百度投资去哪儿,阿里、腾讯公司也纷纷布局旅游业务,使出浑身解数抢占移动互联网入口。蚂蜂窝、穷游等传统在线旅游公司也重点发力移动客户端。

  但等到4月份时,吴志祥还未回过神来,突然感受到有史以来最大的危机。携程声势浩大地喊出要拿出2亿元在2年内打造国内销量最大的景区门票电商平台,将门票频道正式纳为携程旅游的核心业务板块之一,并喊出“只求销量第一,不求赚钱”的口号。这意味着同程玩命发力的景点门票业务将遭遇空前打击。

  吴志祥早就意识到这一仗迟早会到来,但万万没想到的是,携程、艺龙这对长年死磕的“冤家”,竟然破天荒组成联盟,直接将价格战指向同程。如家突然宣布与合作近10年的同程终止合作,紧接着汉庭也开始孤立同程。在吴志祥看来,背后的“操作黑手”极有可能便是和汉庭、如家有着“近血缘”关系的携程。之后,价格战还蔓延至机票业务。至此,同程网想再闷声赚钱已经不可能。

  携程的另外一个策略是展开“挖角”战。在苏州工业园区同程网的对面,携程租了一间500平方米左右的办公室,据说主要职责是以高出同程数倍的薪水,专挖同程员工。吴志祥不得不承认,首次同时和两个巨头正式交火,同程显得极其被动。

  吴志祥面前有两条路可以选择:等待国内上市?还是再融资快速做大规模?两条路肯定不能兼得。5个创始人开始出现纠结。

  2013年7月份,公司组织员工爬黄山。吴志祥把公司的核心管理成员集中到一个大型会议室,向大家指出两条路:第一是先上市,第二是再融资。再融资之路,是无比凶险的,但会无比精彩;先上市,相当于直接奔小康。57位中高层必须10分钟内做出选择。通过微信群,单对单地将答案发给5位创始人。

  最终的结果并未让吴志祥感到吃惊:2票同意上市,其他所有成员支持再融资。吴志祥相信多年沉淀下来的团队已经形成一种默契:王侯将相宁有种乎?既然同程能快速做到景点门票和周边游第一名,为什么不能做到休闲旅游市场的第一。“以前限于国内上市的战略目标,追求利润,所以发展一直处于受压抑状态。别人欺负只能忍了。从2008年第一轮融资开始,我们一直用业内最少的钱,获得了业内最多的增长和利润。如果再拿到一笔钱,放开打的话,有没有可能改变市场的格局?”

  吴志祥确实想赌一把。他不甘心单纯做一家能赚点钱的普通上市公司。如果目标只是赚钱,当时就不会解散每年有1000万元利润的B2B。市场空间足够大,团队思想足够统一,如果同程没机会发挥出所有的力量,到市场上火拼一把,吴志祥会非常遗憾。一向选择低调的吴志祥,这次有种主动迎接挑战的冲动。

  当然,他也理性预估过突然终止IPO可能出现的种种弊端:一旦选择继续融资,公司多年养成的精细化竞争的打法将会发生改变,一切将面临着更大的不确定性;如果亏一两个亿,后续资金跟不上,企业可能会死掉。而如果尽快上市,则会错失良机,未来竞争中将面临更大挑战。只有成为细分领域第一名,才能存活下来。

  没有IPO的束缚,吴志祥决定放手大干一场。“接下来便是寻找投资人谈钱,要多少钱,准备干什么?确定怎么干?”2013年10月,同程网宣布获得中信银行(601998,股吧)20亿元授信,主要用于无线业务的拓展,同时也将继续致力于“一站式”自助游平台的不断完善和用户体验的改进。此时,寻找投资人的工作正在进行当中。

  没料到的是,就在2013年年底,同程还处在融资阶段时,携程又围绕景点门票,向同程发起更为猛烈的进攻:成立地面服务事业部,专攻门票业务,集合景区和供应商召开“门票合作大会”,再次强调“门票不追求赚钱,而以市场份额第一”为首要目标。面对携程价格战的挑衅,同程网被动参战。“双程大战”的景点扩展至成百甚至上千个景区。素来以景点门票为核心业务的驴妈妈并未善罢甘休。此时的战势逐渐形成“三国杀”局面。

  门票价格战最为激烈的当属哈尔滨冰雪大世界景点。携程逐渐加大该景点门票的返现力度,原本市场价300元的门票,最高峰时驴妈妈比携程还猛,愿意倒贴12元给驴友。最高时一张288元的门票,返现额度达283元。如此高的返点引起黄牛的关注。对此,吴志祥的策略是先投入4亿元应对,但返现力度始终低于携程5元/张。这样做的好处是,大量的黄牛远离同程,而选择到携程订票。

  “价格战伤害的是景区的价格体系,从中牟利的是黄牛,消费者并没有真正受惠。”比较有意思的是,同程网还“趁火打劫”,充当黄牛从携程网购门票1000张,小赚了一笔。“小企业与巨头竞争,应该寻找更聪明的办法,不能傻傻地比谁砸钱多。”吴志祥表示,同程网应该不会主动发起价格战,钱应该用在刀刃上。

  在媒体战方面,携程相比多年来不愿在媒体面前曝光的同程网更胜一筹,并大肆宣传数据称:携程新开出的景点门票业务的增长速度是同程网的40倍。对此,吴志祥称携程公布数据的方法比较诡异。“其一,它的增速不可能是同程的40倍;其二,即使出现40倍也很正常,因为它开始可能每天订出100张门票,如果某天突然订出去4000张,那不就增长了40倍?而对于同程,原本一天订出3万张门票,今天订出10万张,才增长3倍。”

  接着,便是携程接二连三地发动价格战、媒体战、人才战、资源战。“当时哪里知道,去年年底还会有这么惨烈的一仗?”那时的吴志祥正忙着融资,携程的动作完全出乎他的意料。“坦白地讲,靠同程自己的力量肯定打不过携程。”吴志祥经常开玩笑地说,“人家一个财务总监的工资就抵得上我们财务部100多人的工资,跟人家能比吗?”尽管同程网的景点门票业务非常核心,但怎样才能坚守住自身优势?“单打独斗其实有一定难度。”吴志祥坦言,最好的办法是寻求强劲的合作伙伴。

  融资在有段时间内,尽管同程网成为VC眼中的香饽饽,但始终未果。因为他们不想找单纯的财务投资人。到底跟谁合作,能碰撞出最大的火花?答案是BAT中的腾讯。因为百度投资了去哪儿,不会再投一家OTA;阿里巴巴淘宝旅行的模式与同程网所有不同。

  再看腾讯,2012年的腾讯完成对同程数千万元投资之后,又将同程网接入腾讯旅游频道,双方有合作基础,且看好同程网抢占休闲旅游和移动端的潜力。吴志祥称,之所以能和腾讯顺利“联姻”,除了腾讯给出的想象空间足够大外,还与双方团队互补有很大关系。“腾讯有极强的线上能力和产品力,而同程的基因在于有线下的强执行力。”

  吴志祥认为,以百度投资去哪儿为标志性事件,行业间的界限越来越模糊。在线旅游行业不再是携程一统天下,携程的对手不再是同程、途牛这样的创业型公司,而是变成BAT。

  事后,吴志祥感叹:老大挑起价格战,我们又被竞争对手上门挖角,如果当时融资没有谈妥,同程网将会非常被动。好在年底时,与腾讯、博裕、元禾3家机构的融资基本谈妥。之后, 5亿元资金很快到账。

  由于当时同程一直把国内上市作为目标,靠精细化运营,因而对内部投放要求非常高,导致在移动端的发力整整晚于竞争对手18个月。

  吴志祥表示,经过3年玩命的发力,同程网已经成为门票和周边游预订市场的第一名,占据了70%的市场份额。春节七天,就为近200万人提供了门票和周边游预订,超过竞争对手5倍。“联姻”后,同程将有足够的勇气应对价格战。他们的目标是以景点门票为入口,强化周边游、国内游和出境游业务,争夺“休闲旅游”细分市场的第一名,将移动端产品的差异化尽快突显出来。

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