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解读华为  —— 任正非的管理思想

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欢迎发表评论 2013年07月21日05:42 来源:每日商报 
解读华为 —— 任正非的管理思想
解读华为 —— 任正非的管理思想
田涛:

  浙江大学EMBA特邀师资、华为资深顾问,长期从事创业融资方面的研究,并担任国内外多家商业机构顾问。

  商报记者 楼安娜 绘图 陈骁

  去年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。

  这家冲入世界500强企业的中国民营企业成了新的传奇。而在这部传奇里,众人对其掌门人任正非充满了好奇。日前,浙江大学EMBA大师讲堂邀请了华为资深顾问田涛,为众人解读“华为任正非的管理思想”。

  “个人英雄”主导企业早期发展

  但“卸磨杀驴”避无可避

  无论是在创业期,还是在原始积累期,几乎所有的民营企业,都是个人英雄的文化主导着企业早期的发展。谁能为公司拿来合同、谁能让公司活下去,谁就是公司的英雄。

  早期的华为也是如此。在最早的十年里,华为内部是遍地英雄下夕烟,各显神通、各逞其能,谁能抢到银子,谁就分得更多,谁就有可能迅速升官发财,这是华为早期很简单的逻辑。但是正因为如此,遍地是狼烟,山头问题突出,每个人都觉得我是公司的功臣,功臣和功臣打架,功臣跟老板叫板。这大概是所有企业创业早期会遇到的一个共同问题。而早期的华为这个问题更为突出,因为华为在最早的十年里高速发展,高速发展就要依靠各路英雄好汉,去打天下、攻山头、拿合同。那么到了今天,华为就面临着怎么论功、怎么行赏的问题。

  华为能够走到今天,在那样一个山头林立的节骨眼上没有垮下去,非常重要的一个原因就在于它的中国式顶层设计,也就是华为基本法。通过这个顶层设计,华为把个人英雄的文化导入到群起奋斗的轨道上来。群起奋斗就是组织最大化,而个人只是组织的一份子。20多年来,华为颠覆了电信行业的很多规则,其中一个就是把销售方式从代理制变成直销。靠什么直销?靠的是华为群体作战的能力。

  华为的老板任正非跟我讲过一个例子:西方的公司派出去谈合作的都是工作时间10年左右甚至更长的人,一般两三个人,他们的礼数都很周到;华为派出去的都是20多岁的年轻小伙子,一般八九个人,大学毕业不久,穿着不合体的西装,也不管对方情绪好不好,他光讲他的,即使去欧洲市场也是如此,他们从一开始的不被人理,到后来的被人嫌烦,在不理和烦的过程中,最后对方却觉得小伙子不错,很虔诚,然后开始跟他们交流,交流之后慢慢成为朋友。

  这帮年轻小伙子是在群体作战。搞技术的、搞市场的、搞公共关系的组成铁三角,一个项目可能有十几个、几十个小伙子,来回地车轮战,不管对方的眼神,也不管对方的表情,只要对方说好,就把PPT打开,自己滔滔不绝地往下讲。而在他们背后指挥的就是华为总部的副总裁或者常务副总裁,被称为一名上将带一批上尉、中尉、下尉。为什么要上将去指挥新兵呢?因为上将具备调动各种资源的能力,这种能力很重要,当年轻人在作战的时候,上将可以通过指挥来支持作战。在华为进军欧洲市场的时候,那里是爱立信的家乡、诺基亚的家乡、西门子的家乡,华为要打入这个市场听起来是没有任何可能性的,但就是凭着这种群体作战的打法,一步步获得了成功。

  但在这个过程中,个人英雄的空间、市场越来越小,企业完成原始积累后,打掉个人英雄就成为它不得不面对的一个艰难话题。卸磨杀驴是中国人鄙视的一种观念,但是所有优秀的老板多多少少干过卸磨杀驴的事,关键是他选择什么?他选择强大组织,完成使命,就得时刻给组织换血。

  华为核心观点:“水性”

  对事黑白分明、对人则要灰度

  去年,任正非年终致词的题目叫做“力出一孔、利出一孔”,即力量从一个孔里面发挥出来,利益也从一个孔里去获取,也就是说,华为靠的是强大的凝聚力、团队的合作精神。这句话最核心的观点是什么?其实是水性。

  水是自然界中最具变化的物质,它可以环山绕山、环岭绕岭,但当它绕不过山、绕不过岭的时候,它又有了攀山越岭的强大能力,所以水的柔性和攻击性都是最强大的。任正非为什么要特别指出水性呢?这里有它的大背景:第一,华为已经成为全球电信行业的领导者;第二,华为是孤独的,孤独地在世界各大洲行走,它必然要面临各种各样的文化、法律等意识形态的挑战,那么,遭遇这些挑战的时候,它就必须拥有水性,融入不同国家、不同民族的环境,还得有进攻性,当其他国家以各种各样的方式,甚至国家力量来打压它,它不能以刚克刚,而是要像水一样,慢慢融入,达成互相的接纳。大企业容易犯的错误就是固步自封、傲慢自大,因此,企业还要有水的谦卑性,保留骨子里的进攻与奋斗精神。

  商业性组织就是建设性组织,企业内部会不断滋生山头问题、腐败问题、惰怠问题等。其实,只要是有人权的地方,每个人加入到这个组织的时候就是带着先天的基因中的病毒来到这里的,因而,企业必须具备强大的克服功能,不断克服各个成员所带来的与生俱来的病毒。当然,如果企业老板有阶级斗争的观念,要把人分成山头,分成群体关系是很容易的,但老大不能有山头,所有的山头都是老大的,他要去搞定这些山头。对此,任正非是怎么做的?他在公司里的朋友非常少,可以说是坚决不交朋友的,他说:“我得克制自己,我亲了这个,就疏远了那个。”所以他去旅游可能找普通员工或者已经离开公司的老员工,但是在现有的高层管理人群中,他是没有朋友的。

  在华为走过的20多年中,内部也经历了几次重大的危机,甚至于是分裂的危机,任正非始终抱持着合作建设性的、妥协性的态度。具体到解决公司的每一次冲突,合二为一则是任正非管理的核心技术,而不是一分为二、黑白分明。任正非的管理哲学中有三个词:开放、妥协、灰度。“灰度”是其管理哲学的核心基点。正是这个核心基点把十几万带着不同个性、不同追求、不同雄心的知识分子统领起来。

  其实,论事要黑白分明,论人则要包容,要灰度。对待人的问题,爱憎不能太分明,是非不能太清楚。

  主张开放与包容的文化

  研发并不一定要从头做起

  华为的文化是一种“亦中亦西,非中非西”的形态。

  华为向美国学到的是什么?比如开放与包容的文化。在开放方面,我认为华为是中国所有企业中最具开放精神、开放文化的商业组织。以研发为例,任正非从来不主张一切从头做起,不主张自主创新,他明确地提出1加1等于2,站在巨人肩膀上才能够超越巨人。因此,华为的创新更多地建立在充分合作的基础上,比如说华为和全球200多所大学有合作的研发机构;它与众多客户有合资的研发机构;它跟供应链上下游的供应商都有合作研发的经营机构;甚至和竞争对手西门子、摩托罗拉等都有共同的研发机构。

  2001年的美国股灾是华为科技进步的一个重大转折点。当美国科技股如雪崩一般时,华为卖了旗下华为电器这家公司,获得了五六亿美金,然后以这笔资金为武器,快速登陆美国硅谷,并购了美国不少技术类公司,这些公司规模不大、人不多,当时美国没人要买,但华为买了。今天,华为的传输产品,可以同时传输数万部电影的,这就是美国的这些公司给华为做出的贡献。

  进入国际市场的时候,华为突然发现,十多年来积累的一整套组织流程、组织制度已经与国际市场格格不入了,这个时候,华为请来国外一家专业公司对其进行全面组织诊断,10多年下来,光是付给这家公司的费用就达5亿多美金。而且,过去10多年,华为从美国、日本、德国聘请了数家咨询公司,给华为做不同领域、不同部门的组织诊断和组织流程、组织制度建设,这才使得华为在文化上有了西方特色,可以跟西方企业、西方文化对接。

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