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圆桌论坛:如何从移动游戏到娱乐帝国

2012-05-11 17:29:00 天极网 

  第1页圆桌论坛:如何从移动游戏到娱乐帝国

  以“跨界、融合、变革”为大会关键词的GMIC 2012全球移动互联网大会,第二日的内容继续在北京国家会议中心进行,在今天下午的圆桌会议上,来自众多游戏开发商的嘉宾,针对“如何成为游戏公司中的迪士尼”、“娱乐化是移动游戏最佳的盈利途径么”以及“移动游戏+娱乐商业模式创新”等三个话题进行了讨论。

圆桌论坛:如何从移动游戏到娱乐帝国

  主持人:

  Akio Tanaka,联合创始人,Infinity Venture Partners

  嘉宾:

  David Roberts,CEO,PopCap(高级副总裁,EA)

  Narry Singh,CBO,Outfit7 (“会说话的汤姆猫”开发商)

  Henri Holm,高级副总裁,Rovio亚洲 (“愤怒的小鸟”开发商)

  Phil Larsen,首席营销官,Halfbrick (“水果忍者”开发商)

  Diana Moldavsky,首席营收官,Zeptolab(“割绳子”开发商)

  以下为会议实录:

  Akio Tanaka:我是Akio Tanaka,这场嘉宾对话有:David Roberts、Narry Singh、Henri Holm、Phil Larsen、Diana Moldavsky。

  首先有几个问题大家敞开来谈,大家觉得迪斯尼这个品牌怎么样?是美国的一个小公司,有100多年的历史,但是仍然这么有活力,所以听听大家的意见?迪斯尼未来应该走什么样的路?

  Phil Larsen:迪斯尼我觉得它前景不明。比如说迪斯尼做过什么?我觉得现在迪斯尼现在好像摊子铺的很大,我也不知道它现在的战略是什么。

  Henri Holm:迪斯尼对我们来说是一个榜样,我们在21世纪生活,我们这个时代我觉得必须要每天都要和你的粉丝互动。因为粉丝决定了你能不能在市场当中存活,粉丝决定了你的命运,作为一个媒体怎么和粉丝打交道,我觉得应该采取一种媒体的视角,比如我们现在可以不拍电影,但仍然可以由电影粉丝。

  Diana Moldavsky:我觉得现在这个产业正在发生变革。迪斯尼做动画,做电影,这是它的典型的形象。但同时还有周边的产品。未来可能它要做游戏,现在我们是做游戏的。比如我们的很多用户都是小孩,或者说我们这个游戏可以随时玩儿,想看动画人物可以随时看到。未来我们游戏当中的人物也可以制作出很多周边产品。所以许多游戏开发企业都在做这种事情,都在经历这种变革,迪斯尼是一个伟大的企业,它有这么长久的寿命。但是大家总是期待有一些新颖性的东西,因为我觉得米老鼠也总有老的时候,我们总是要有一些新的小动物和新的人物,只要孩子喜欢我们就会创造。

  Narry Singh:一百年之后怎么样我可能没法预测,迪斯尼给我最大的印象就是做的真的是极致,没有人跟他们媲美。他们创造的动画人物或者非常完美,他们讲故事的能力,故事的控制力,包括故事的开始、中间、以及高潮和结尾,这种控制力一直很强。像我们这样的企业,或者在座的这些专家,我们可能摧毁了这种故事讲述的方式或者什么?因为我们所做的是云计算作为源的故事的讲述方式。他们找我们跟我们合作,可能他们的思想也发生了一些变化。

  Akio Tanaka:美国之外你们对迪斯尼的看法?

  David Roberts:我可能年纪比你们大一些,但是我也非常喜欢迪斯尼的人物。迪斯尼在一百年的过程中要不断的进行自我创新、自我更新,他们也会继续这样做下去。我觉得大公司都有一个长远的愿景希望能够打造成“百年老店”,回来根本还是需要有一种情绪上的共鸣。

  Phil Larsen:我们希望能找到一些新的东西像灰姑娘一样她会焕然一新,有一个新的面貌。但是最有意义的在于,她们在需要的时候又会重新回归到灰姑娘本身的面貌,这样变身的能力很重要。

  Henri Holm:我想我们也必须要有一种情绪上的共鸣,拉近我们和用户之间的关系,越亲近越好。我们也要不断的看我们所在的环境,不要过两年再去看,再去调整,对于我们来说,可以说每个月情况都在改变。

  Narry Singh:我觉得有很多像迪斯尼一样的企业,他们都在面对挑战,这些公司可能是来自电影行业,电影行业同样他们面临的情况也在不断的改变,每三个月可能要调整一次。对于电影行业需要有大量的互动,甚至每天要互动三字,我们要有这样的期望,要跟你周边的社区进行互动。

  David Roberts:游戏产业以前一个产品有两年的生命周期,现在我们把游戏视为一种服务,让用户可以直接下载相关的内容和相关的信息和数据,这样周期越来越短、频率越来越快。

  Akio Tanaka:迪斯尼在品牌塑造方面非常成功,他们善于建立情感上的沟通。迪斯尼这方面是有很长久的渊源和历史了。但是在座各位有些是非常年轻的公司,当年是白手起家的。我们怎么才能效仿这样的国际大品牌呢?你们的品牌一开始是怎么做的,从单纯的开发设计和品牌塑造是如何跨越的?

  Phil Larsen:确实,我们在座的每一位一开始的时候都是白手起家的。首先有一个好的想法,对这个想法感到兴奋,然后不断的做下去,然后在这个过程中创造长期的价值。我也跟我的同事进行过交流,比如说水果忍者和其他的一些品牌,他们很有吸引力,这一切都是以我们的移动游戏为基础的,这是我们的核心。在这个核心基础上我们可以增加一些新的内容,拓展新的服务,拓展新的内容。每次我们这么做的时候都要确保这是一个不断向上的过程。不要说新创造的内容比原来的内容差,我们要不断的提升所提供的产品和服务。有时候也会有所侧重,有一些内容开发的更快一些。

  Akio Tanaka:你刚刚开始的时候遇到了什么情况?什么时候突然有一个想法说我得有一个自己的品牌?

  Phil Larsen:我们当时突然有这样的一个想法大概是过了一两个月之后,我们从愤怒的小鸟那儿得到了一些启示。愤怒的小鸟之前几个月他们也推出了一些品牌扩展方面的工作,之前我们做的主要是编程的工作,但是过了一段时间之后,我们意识到了这点,未来有什么样的机会。既然业界里有一些好的榜样,我们就要去学习。

  我们也在考虑,如果我们能够把品牌建立起来,让它成功,当然要分配足够的资源支持品牌的工作。

  Diana Moldavsky:我们是2010年10月份推出的,在24小时之内就成为了应用商店里面排名第一,所以这是一个非常有机的增长,十天之后下载量达到了100万。然后进入了下一个阶段就是我们发现用户给我们发了很多照片,他们根据我们的应用里的形象给孩子们设计一些特别的礼物,或者给万圣节设计一些特别的服装。这就说明在市场上人们有这样的需求,这就意味这着我们必须创造这样的品牌满足这些需且。他们喜欢我们的游戏和游戏里面的人物,我们也感受到了情绪的共鸣。可以说我们设计那些小怪物深深打动了用户。这时候我们就有了一个品牌的近来。

  Henri Holm:首先以游戏角色为基础,游戏角色有一定的情节,这些情节要做到很难被防效仿。还要说到粉丝,粉丝对我们非常重要,这可以让品牌更容易进行管理。而且粉丝对我们来说是一座宝库,我们愿意跟他们沟通,请他们向我们倾诉他们的心声,让我们他们的需求,我们跟他们实时进行沟通,从而对我们的工作进行相应的管理。

  David Roberts:开发游戏之前就谈品牌我觉得像在做梦。回头考虑一下当年的情况,我们都是一开始先把游戏做好,回顾过去几年我想到的都是我们努力的做游戏开发,首先把游戏做好,吸引足够的用户,产生忠实的粉丝,让他们真正的有很高的忠实度和黏度。这时候可以想到原来这是一个品牌,然后推广这个品牌,所以不要本末倒置。

  Akio Tanaka:会说话的汤姆猫什么时候成为一个品牌的呢?

  Narry Singh:这个不好说。我们品牌成长的道路像一个奢侈品的成长道路一样,人们一开始很容易搞混两个概念,一个是知名度,一个是品牌,这两个个是不一样的。有非常知名的品牌,有非常知名的游戏角色,但是真正打造成一个品牌要十年、二十年,甚至三十年之后才能看到。

  Akio Tanaka:基于品牌的话题我们说到了粉丝,要跟粉丝多交流,在游戏内容里面也会产生很多附加商品,迪斯尼这方面也做的非常成功,你们各位在这方面也应该有一些尝试,就是在游戏基础之上开发一些实体的商品。中国市场当然非常庞大,我现在上淘宝找一些游戏角色,我肯定能找到一些迪斯尼角色的玩具或者是仿造愤怒小鸟的玩具。所以这种衍生产品开发的过程你们有什么样的心得,你们怎么管理的?

  Phil Larsen:我们找到了一个盗版的产品,我想每个品牌都有过这样的经历,我们是在不断的扩张故事的情节,我们希望它是持续的发展,能够不断的给大家讲故事。所以我们也希望能够真正的一直吸引用户,关于愤怒小鸟的故事在不断的拓展它的情节,这方面我们也希望它的故事讲的有一定的深度。

  在这个过程中势必有一些衍生产品出现,所以我们有一个概念叫“粉丝的价值”,有了粉丝之后可以在这个基础上创造更多的价值。把这些结合起来就会有很好的衍生的商品。这个延伸商品本身是让大家玩儿起来更加开心,这样就可以更好的防范盗。

  David Roberts:Phil Larsen他们非常专注于愤怒小鸟的制作,我们有非常多的品牌,有祖玛、僵尸系列的产品。特许经营我们一开始并没有去做,甚至故意延迟了特许业务的开发。在中国一年多以前我们达成了特许的交易,因为我们觉得这有助于打击中国盗版的产品。所以对于特许经营我们是非常谨慎的。我们首先还是把游戏做好,根据游戏的角色做衍生产品。

  Akio Tanaka:这是一个真正盈利的业务还是品牌营销手段?

  Phil Larsen:真正盈利的业务,我们也在不断学习,首先开发产品和开发游戏都要花很长的时间,但是对于移动游戏而言,对于现有的人才而言,我们足以让我们的游戏开发的相对来说比较快。当然所有商品之间有一个千丝万缕的联系,我们既要同时开发新游戏,同时要把旧有的游戏维护好,与此同时还要给它们想到一些有价值的衍生产品。

  Narry Singh:我觉得我们在2013年之前许多周边产品也可以创造大量的收入。另外还有一个有意思的趋势就是,我们做的都是手机游戏,让我卖周边产品,让我管迪斯尼这样的周边产品的售卖,这样的商业模式我可能是一窃不通。从文化角度来说这也是我们很好的学习经验。商品包括生产、发货,这对我们来说是完全不同的模式,现在一个周边产品规划可能一年半的时间,我们企业自己的优势就是在于我们很敏捷,很小,所以这方面我们肯定做不过好莱坞。

  Phil Larsen:我们小企业更加敏捷,大企业肯定比不了。现在做这些实体的产品需要有大量的筹备时间,但是我们现在做游戏可能天天都要改,天天都要变,所以让我们去管理这种周边产品的生产和销售是很麻烦的。

  Henri Holm:数码空间可能周期是小时、天、但是零售是以月、年计算工作周期。所以对我们来说,比如做一个新游戏的推出,同时做周边产品,这两个要做大量的脱节,因为两个东西环节太不一样了。

  Akio Tanaka:我们说迪斯尼它不仅仅是一个品牌,它是一个国际品牌,它是一个伟大的美国企业,用米老鼠征服了全世界。现在在中国,如果我们去问一问中国非常贵的咨询公司,他们说中国在中国市场发展很难,你看这些外国企业比如雅虎、Google都失败了,而且来中国还要搞关系,你的业务来中国可能没什么戏,一说外国企业肯定做不成功。但是你们做的游戏可能上亿的中国人玩儿,你们相当于慢慢潜入了中国市场,也没有找什么咨询公司给你们意见。怎么有这样的一个好的机会的?你们怎么变成中国游戏业一个知名的企业的呢?有没有什么好玩儿的故事跟我们分享一下?

  Phil Larsen:水果忍者在中国已经非常知名,它排名第一坚持了18个月。

  Akio Tanaka:在中国出名之前你来过中国吗?

  Phil Larsen:我自己没有来过,我去年来中国的。我们之前也没想到,我们之前想到的是水果忍者我们就全球投放,它必须要很简单,一个屏幕就是水果跳起来大家都切一切。每个国家都吃水果,每个人都切水果。我们只是想尽可能的覆盖更多的玩家。大家总是想问我们你们当时设计的时候想过年龄结构吗?是针对老年人还是小孩?我们设计的时候没有想过,就是想到大家都爱玩儿。中国人爱吃水果,这是文化方面的吸引力吧,我来中国第一次吃了火龙果,我在澳大利亚从来没有吃过火龙果,但是我们的游戏里面有。

  我觉得来中国一定要找一个合作伙伴,特别是游戏想找合作伙伴的时候。另外要充分考虑中国的文化,有必要把中国的文化地到世界其他的地方。比如中国有春节、吃月饼等等。我们来中国可以学习中国的文化,中国文化也可以带到全世界。

  Akio Tanaka:来中国之前,你们的产品就在中国非常出名了。

  Henri Holm:是

  Diana Moldavsky:我们来设计产品的时候就是想着要很可爱。

  Narry Singh:在中国下载量达到3000万的时候我们才来到中国,中国现在是我们最大的市场,是我们特别关注的市场。但是我也注意到了,在中国真找咨询公司,咨询费可能会把你吓跑的。

  Akio Tanaka:David Roberts你来中国更久一些,能不能给我们说一下第一次来中国和现在是什么样的感觉?

  David Roberts:我们四年多前第一次到中国,我们当时的游戏很受欢迎,但是没赚到什么钱。我们想作的游戏就是大家都能玩,没有想着专门针对中国。我们这个产品在中国很成功,但是四年之前我们这个产品不是特别适合中国市场,而且也没有按照中国的形式、按照中国独特的环境来挣钱。所以我现在把团队带到中国,不仅要想游戏本地化,也要考虑服务本地化。服务本地化是一个挑战,现在也很多东西要学。

  Akio Tanaka:您刚才说怎么挣钱的问题,我在想中国这么大的用户群体,但是收入并不高,当然你不用告诉我这些财务数字,但是中国市场的收入和用户基础比,在全球排第几?

  David Roberts:中国有庞大的发觉潜力。

  Akio Tanaka:现在你们在中国市场挣钱了吗?你们按收入算还是下载算?

  Narry Singh:收入没有,下载排第一。

  Diana Moldavsky:只能说在中国市场有很大的潜力。

  Henri Holm:游戏是我们公司的DNA,另外我们还做娱乐和周边产品的许可。在中国做游戏想挣钱?我们只做了十个月的时间,市场需求是存在的,现在最重要的是能够把我们的正版分销做好。

  Phil Larsen:我们在澳大利亚挣的钱更多,澳大利亚只有2000万人口,中国是10亿人,但是更挣钱。在现在有分销网络了,我们希望能够在中国挣钱。在中国手机技术非常的分散,大家都想理解这个市场,我觉得要在中国真正把游戏货币化是挺难的事情。

  David Roberts:植物大战僵尸在中国用户数量非常巨大,但是收入非常低。但是如果你选一个成功的模式,就是iOS模式,你会发现中国已经在植物大战僵尸方面收入排全球第五个市场。就是说业务模式做的好,这个钱是能挣钱的。

  Akio Tanaka:排第一的植物大战僵尸,第二是愤怒的小鸟、第三是水果忍者。那么未来中国的市场如何判断?

  Phil Larsen:我来中国是因为我很看重这个市场。十个月前我们对中国完全没有概念,但是每个市场都是有一些内在的问题的,我们希望能找到很好的合作伙伴。今年年底我们会有非常好的收入。

  Henri Holm:现在有这么多的安卓产品,还有一些游戏,他们直接下载正版游戏,数量越来越多,而且这些人教育水平越来越高,如果下载了一个盗版软件出了问题,我想这个人未来绝对不会下载这样的软件和应用了。市场现在越来越高度整合,现在有100个APP STORE,未来可能也就10个,大家都会集中在这儿下载。

  Akio Tanaka:大家非常简单的回答一下,我们知道在座各位都想有人变成一个下一个愤怒小鸟的创造者,下一个水果忍者的创造者,你们能不能给他们一些建议,怎么覆盖全球?怎么更好的打造品牌,一句话简单的建议?

  Phil Larsen:选择你的对手,不断培育你最优质的才华,找到一个好的模式,永远不要放弃。

  Diana Moldavsky:就做你爱做的事情,做你喜爱的东西,如果你有激情,迟早你会成为下一个愤怒的小鸟,但是不要一上来就脑中想着一定要做愤怒的小鸟。

  Narry Singh:一切在于产品,产品至关重要,有时候真走了运也没有问题,你尽可能做优质产品,而且持续的不断的琢磨产品。

  Akio Tanaka:这面几位专家跟大家说过他们的建议了,感谢这五位专家。

(责任编辑: HN666)
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