格兰仕创新求变

2011年04月15日12:26  来源:新营销 作者:陈阳
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  文/本刊记者陈阳 发自广州

  格兰仕近期动作频频。

  2011年2月21日,格兰仕在北京发布了UOVO智能微波烹饪炉。这款全球首创的圆形、向上开启的微波炉,被业界视为产业发展史的标志性事件。

  2月25日,格兰仕变频空调新品发布会暨与上海日立、日本东芝变频合作签约仪式在北京召开,格兰仕与上海日立、日本东芝将联手出击变频空调市场,利用创新的变流技术升级变频空调。

  与此同时,是格兰仕正在摒弃以往冲体量的发展模式,建立一个支持创新、鼓励创新的运作体系,以便更好地进行科技创新、组织生产方式创新、营销创新等。

  为此,格兰仕调整了自己的组织体系,将原有的事业部制改为五大产业群,分别为微波炉、冰洗、空调、生活电器产业群、配件产业群。格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈告诉《新营销》记者,伴随着创新战略的实施,调整企业运作机制是必然之举。“为了配合实施多元化战略,让每个产业群能够最大限度地整合产业内的资源,让它们有独立的条件、更充分的授权,最终促使它们朝着二级集团的方向发展,集团和它们形成一种信托管理模式。”

  陆骥烈介绍说,2011年格兰仕制定了综合性领先战略,要求微波炉、空调等五个产业群都要达到综合领先的水平。“事实上微波炉一直是一枝独秀的行业老大,但其他产业经过这么多年的发展基本成熟了,该发力,现在我们的全白电将进入综合化和多元化的时代。”陆骥烈说。

  陆骥烈:创新是一个体系

  口述/陆骥烈

  整理/本刊记者 陈阳

  多元创新

  2011年,我们制定了综合领先战略,要求微波炉、空调、冰箱和洗衣机、生活电器、配件五个产业群都要领先。

  空调做了10年,小家电差不多做了七八年,为什么现在我们才提综合领先战略?这就涉及一个核心问题,我们有没有掌握核心的、自主创新的科技能力。

  现在,我们有一个很重要的原则,做产业投资的时候不重复投资,首先不贴牌,其次不组装,而是对整机的核心部分,包括核心元器件,以及格兰仕独立自主的技术成熟的时候,才投放市场销售。

  比如变频空调,我们的技术定位是节能,用什么技术节能,并不是说变频就节能,变频有5级能效,定频也能做成高能效。而格兰仕的能效技术既用于变频空调上,也能用于定频空调上,这时候最核心的部件就是压缩机。变频压缩机的核心部分是控制芯片,控制芯片的核心技术仍掌握在日本企业手里,你必须生产和控制芯片匹配的压缩器。

  但我们走了一条相反的路,现在格兰仕大部分空调使用的压缩机是我们自己研发的,比如我们和日立、东芝合作,因为压缩机是我们的,它们要跟我们配套就必须做出符合我们压缩机的芯片。这样,控制与被控制、依赖与被依赖的关系就发生了变化。

  其次,行业都在把变频技术极致化,导致宣传极致化,于是就出现了一个非常重要的问题:这种技术对消费者有何意义?企业为谁创新?为什么创新?

  事实上,消费者搞不清楚什么是低赫兹运行。比如,我买了一台好车,加速到100迈只需要几秒,但问题是,在广州买了这辆车后,也许永远没有机会一脚油门踩到100迈。消费者不是赛车手,他们花更多的钱买来了对他们没有任何意义的尖端技术。由于技术是离不开投入的,产品售价就高,消费者的购买力受到价格门槛的限制,很多消费者就跨不过去。

  产业链的长度

  我们和研发人员讨论后形成共识:必须把创新的力量转化为生产力,而要做到这一点,就要有非常先进的产业链和装备工业。

  格兰仕为什么能推出圆形微波炉?如果我们的创意没有一个完整的产业链作支撑,所有的流程都控制在产业链之内,就很难成为现实。

  关注中国制造业特性的时候,很多媒体忽略了一点,就是没有观察产业链的长度。如今微波炉的供应商基本上只是原材料供应商,整个产业链是格兰仕的,格兰仕采用任何新工艺、新技术和改进,都是一个产业链为基础去实施的。

  为什么我们成立了配件产业群?因为核心技术在我们这里,我们有生产能力和制造能力,我们才能创新。创新首先是转化为生产力,其次是形成品牌力,最后形成消费者的幸福指数。也就是说,我们的科技成果要让更多的消费者共享,帮助他们实现人生价值,改变他们的生活方式。这样的创新才是有意义的,而不是简单地开发一个新产品,创新一定是一个体系和一个系统,是一个品牌综合能力的创新。

  为谁创新

  很多人问我为什么圆形的微波炉难做,主要是核心技术问题无法解决。微波炉跟榨汁机不一样,榨汁机是把零配件装起来就可以用,而微波炉要求腔体结构的大小和微波发生器相匹配,相当于研究经济问题之前你要建立一个数学模型。63年了,关于微波的所有数学模式都是建立在方的基础上,今天变成圆的了,微波发生的方式等都发生了变化。海外企业到现在都没有做出圆形微波炉,我们做出来了,这是一个内在的革命。

  变成圆形之后,为了增加情趣,用了塑料罩,必须有90度以上的透光率。塑料罩是不是比金属的脆弱?使用寿命、耐用性和防泄漏如何?这就引出了新的话题,我们采用什么样的工艺和材料,让塑料壳的强度相当于摩托车两倍的抗击力?而蜂窝状的屏蔽网,是我们最新的专利设计,把辐射降低为手机的六分之一。我们采用的磁控管,是我们自己生产的超过国家一级能效标准的U8磁控管,节能降耗很出色,从工艺设计上是一种结构性的革命。

  产品落地之后,给消费者带来什么,也很关键。真正颠覆性、革命性的产品我们认为不是经典时尚,而是大众时尚,要让更多的人接受。这就回答了为谁创新的问题,为消费者创新。

  其实,从消费者的使用感受上讲,由于受到侧开门的影响,微波炉功能主要为加热,虽然国内企业推出了很多微波菜谱,但是大部分消费者只用微炉加热。不是消费者不想做菜,而是受到结构限制,一个侧开的小门,两只手放进去都很窄,不好操作。但是当变成圆形之后,向上的结构可以65度打开,空间开放,可以轻易翻炒,随时添加物料。、

  圆形微波炉立项的时候正好是2008年金融危机开始,当时我们很犹豫,因为研发是要投入的。我们一年的实验研究经费为利润的5%,在家电行业是很高的。这款微波炉花费了我们很大的心血,无论是模具费用还是实验费用都很高,光是模具费用就高达几百万。金融危机本应该收缩,少花钱,但执行总裁梁昭贤给我们说,金融危机对大家是公平的,如果在大家都保守的时候,我们加大研发投入,恰恰是企业升级转型的最好机会。事实证明,他的观点是对的。

  由于前几年的积累和金融危机时加大力度研究核心产品,我们交出了一份很好的成绩单。金融危机最严重的2009年,格兰仕的盈利水平达到了最高的一年,这正是企业转型所需要的。3年过去了,如今大品牌商跟我们的合作关系完全变了,我们有话语权了,不但生产制造依靠我们,研发设计也依靠我们,OEM的比重不到10%,其他都是拥有自主产权的东西。

  什么是制造?执行总裁梁昭贤有一句话说得好,他说要“经得住短期利润的诱惑,要能够忍受得住持续创新的寂寞”,“是追求迅速、扩大规模,还是慢走几年,让我们的核心技术力有所增长,我们宁愿选择后者”。这几年诱惑很多,房地产、金融投资等等,但我们专心做制造。

  有人说家电是传统产业、夕阳产业,我认为这种说法根本就不对,因为产业是没有夕阳之分的。像摩托罗拉、诺基亚等,也是传统产业,但iPhone为什么能崛起?就是靠创新,靠整合资源的力量。它的很多软件是索尼做的,加工制造是富士康做的,但是它有原创精神。判别一个企业是不是传统产业,最关键的是它有没有创新精神。

  比如,我们的研发团队为中国的1000多种大米建立了档案,研究饭煲在怎么样的电子技术控制下做出的饭是最可口的,通过微压、高压、常压调控,把大米营养成分十几倍地提高,这种研究已经超出了家电产品研究的范畴,而是健康营养研究,通过家电的电子控制技术形成一种健康营养的生活方式。因此,创新时的“立意”两个字是非常重要的。

  我们的执行总裁梁昭贤说,最大的浪费是对员工智慧的浪费。他经常谈起三角理论,最下面的是员工的能力,他认为员工的能力是可以培养的;第二个层次是态度,要有敬业精神,这要靠思想教育;最高层是创新的激情,不断否认自我,充满激情地投入到创新事业中。如果一个人有激情的话,你不用管理,他会自我管理。

  怎么激发员工的创新激情?你要让员工有融入感、归属感、成就感,让他们通过自己研发的产品、一个好点子、工艺革新,能够分享企业的成果,因此机制要开放,让员工成为分享者。同时要鼓励员工,团队的氛围以什么论英雄,就是以创新论英雄,在企业文化建设上要调动这种气氛。

  营销创新

  商业模式创新,就是在新商业文明高速发展的时代,在商业环境越来越复杂的时代,怎样重新进行社会分工,怎样形成价值共享。这种商业模式创新,并不是一家企业包打天下,我们需要更多的合作者,整合社会资源,包括品牌价值分享。格兰仕的经销商、销售商,今年微波炉的产业模式是把他们变成格兰仕的营销中心,把他们变为格兰仕品牌价值的共有者、产业价值的分享者,他们和格兰仕是合二为一的。

  企业扮演的角色是创造资源、奠定模式,而经销商是使用资源、创造力量,两者就形成了一种新的商业关系。随着农村市场渠道不断平面化,我们怎么创新?不但家电要下乡,更重要的是服务要下乡,品牌要下乡。你的冰箱、洗衣机能不能以县级城市为单位进行合理的布局,完整地展示品牌形象,而你的品牌给消费者提供生活解决方案,再把服务加进去,告诉消费者应该选择什么样的品牌和产品。这种影响力不是影响一代消费者,这种商业模式创新是我们因为政策环境、商业环境、发展模式的变化,必须要创新的。

  在应对策略上,我们反对机械化,比如原材料成本上升了,你就涨价,我认为这是企业经营管理水平很差的一种表现。成本涨价,我们可以通过产品结构优化,推出高附加值的产品,形成整体的盈利能力,消化成本,而不是简单的涨价,这是对消费者不负责任的表现。

  现在我们尝试用中国的营销方法改变海外市场的销售习惯。海外的商场没有促销员,因为消费者成熟。由于金融危机,品牌之间的竞争越来越激烈,但他们的模式跟不上。现在我们在美国沃尔玛卖格兰仕的产品,把中国的促销模式带了过去,结果反应很好。消费者需要被关爱,需要产品有更丰富的表现。

  我再举一个例子,我们在北京发布圆形微波炉之前,拍了三个网络视频花絮,一个是用UOVO打碟,一个是击剑运动员在马路上带着UOVO练击剑,还有保安人员押送UOVO,先前没有人猜到那是微波炉,大家很有兴趣,网上点击率超过了100万。不少国外的客户打电话要这个视频,向我们学习如何推广。这就是创新精神,不管创新的水平如何,但是表现出来之后,把沉闷的营销气氛活跃起来了,消费者能感受到品牌的感染力,因为生活是需要激情的。

  真正的营销创新不是走形式,是让我们的产品和品牌跟消费者的沟通距离更近,跟消费者更亲密。我们要和消费者建立一种亲密乃至私密的关系,让他们能够通过视觉、听觉、触觉体会到产品传达价值的功能。不要冷冰冰地跟消费者沟通,要有更多的色彩,但也不要说让他们听不懂的话,对消费者要真诚、坦白、诚实、简单相对,这才是营销之道。

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