全时:做惯大客户 转型搞掂中小企业市场

2010年09月28日11:47  来源:中国经济网
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  从“钉尖”杀向“钉面”

  在传统的B2C型市场,企业越来越发现:整个消费者结构,正在从传统认为的金字塔型,转向图钉型——中间阶层在弱化,两级分化严重。

  这种转变给企业营销带来了严峻的挑战:继续琢磨高端“钉尖”市场吧?可想取悦这一群体的公司实在多如牛毛!杀向那数量极大的中低端“钉面”市场吧?但它们又过于分散,消费能力也较低。

  这种挑战对B2B型企业尤其严峻。它们的钉尖客户往往更集中,对公司销售的影响也更大,流失一个大客户,有可能就影响全年10%甚至更多的业绩。于是,早在几年前,一些度过了生存期的企业,开始花大力气开发中小企业市场。

  全时是一家整合了语音、数据、视频服务的综合会议服务商。在过去十多年里,全时一直仅服务世界500强和国内部分大型企业,根据二八原则,重点锁定了金融、医药、IT等几个行业。良好的大客户关系和技术实力,使得全时成为亚洲领先的会议服务商。

  但金融危机之后,企业却明显感到了瓶颈:大客户增长缓慢、利润率不断降低、超级业务员跳槽的尴尬……仔细研讨之后,公司决定在09年转型,正式进军中小市场。

  转型,说起来容易做起来难。毕竟,这是两个完全迥异的市场,很多企业转型夭折,不得不重回钉尖市场。

  习惯于大客户销售的企业,如何才能成功转型杀入中小企业市场?

  重塑计价模式:钉面客户其实不太关注预算

  大企业和中小企业的成本关注点很不一样:大企业更关注预算,只要整体费用与预算平衡即可;而中小企业则根本不在乎预算,它们只关注能省多少,省的就是赚的。比如,投入10万能省20万,投入15万能节约35万,它们很可能选后者,哪怕最初的预算只有10万。

  因此,做大客户时,你的计算方法可以很复杂,算这个费那个费,加起来不少,但单看某一项又不是特别多。而如果这样卖给中小企业,它会感到非常恐怖,因为它不知道最终会花多少钱。所以,你必须换一种模式,最好能给它做个整体打包服务,告诉它做这个事情确定需要多少钱。

  比如,全时的大客户一般都是按分钟收费,一个人1分钟5毛钱。比如,一场会议来了10个人,开了60分钟,则这场会议的成本为10×60×0.5=300元。光看5毛这个单价很便宜,但是整体下来并不低。

  对大客户来说,它只需要把握好会议预算即可:整个公司预算有多少、各部门预算多少;谁有预算、谁没预算。但你这么卖给中小客户,它肯定会疯掉,因为它不知道自己到底要开多少会。但如果换成500元包月则完全不一样,它们会认为自己能够控制住,心里有底。

  重梳销售流程:从项目导向到流水线作业

  大客户销售虽然也有流程,但总体说来比较模糊。总监跟销售员谈销售漏斗时,一般只是关注销售手上有多少客户、到了哪一步、找了哪些人、是否找到了采购和决策者等关键点,然后在必要时帮销售员拜访一下客户。

  但转做中小市场后,则需把整个销售流程全面分解,并尽可能地标准化,通过更加严格的数字化管理,最终实现流水线化作业。

  以全时为例,公司首先会考核市场部:你的线索有效率是多少?如果平均有效率是25%,为什么你只有20%?你今天打了多少电话?

  其次,会考核有效线索如何尽快转成机会直至签单,签单后能否尽快形成收入。这每一步都有一个标准化的流程。公司管理者只需要通过这一系列的数字和流程,随时把握好整个大漏斗,改善一些薄弱环节,加速签单。总之,他只需要扮演好整条流水线作业的监工即可。

  销售流程的改变是最难的。一则,习惯了做大客户的人,在做销售流程时往往是粗线条,但做中小客户则需要制订非常细化的销售流程,细化到一个文档该如何写、那个话术该怎么说。二则,很多现在做高端营销的人,骨子里信奉的还是关系导向,现在你硬要把它变成一个运营导向型,很难。

  改变员工的销售能力:从做大单到做快单

  大客户销售,做的是大单,每次一干什么事,都会阳春白雪地把这些东西提高到一定高度来做,这对销售的专业性要求非常高。

  但转型之后,打的是快单,它需要销售更直接,有更迅速的签单能力,专业性则可以稍弱些。如果说做大客户需要100%专业,那现在可能只需要60%专业即可。

  这里还有个难题:开发中小客户需要专门的销售团队,但如果招聘一个全新团队,其专业度很长时间内又很难满足客户需要,于是,部分以前做大客户的员工就需要转型。但我们知道,做大客户时,领导一般更关注销售的业绩而不太注重过程,销售可能做个大单够吃3年,之后散漫一点一般也没事。但你现在让它改打快单,天天追着他考核电话量、有效线索率等,他内心会非常抵触。

  人员结构调整:增加能找到销售线索的人和部门

  由于中小客户很庞大,你必须增加电话销售团队,与客户保持足够的电话沟通量,同时随时处理通过各种渠道来的销售线索。全时此前仅有一二十名大客户销售,但进军中小市场后,猛然扩充了近百人的电话销售团队。

  同时,必须加大对市场部的投入力度。做大客户时,市场部主要是宣传一下品牌,搞点很阳春白雪的东西,组织客户参加一些很有品位的活动等等。但是转型之后,市场部则必须成为销售的第一动力,要想尽各种办法,找到足够多的潜在客户和销售线索。由于网络战场越来越重要,因此,市场部还需要增加一些懂互联网营销的人。

  这里也有个难题:很多企业转型之前都是大区制管理,但现在增加的中小客户电话销售团队放到哪儿?如果放到各个大区,那大区经理有没有能力管理?因此大区经理自己也要转型。

  做好宣传

  大客户销售,一般客户比较明确,但中小企业数量众多且分散,你甚至都不知道客户在哪儿。因此,企业必须有能力通过各种有效的宣传,让客户自己主动找上门。

  改变产品

  你千万不要以为能搞定大客户的复杂产品,就能搞定需求更简单的中小企业的产品。你要知道,习惯了为大客户做高端产品的产品经理,其想法常常很唯美;它们可能非常了解微软、IBM的各种需求,但对中小企业的需求却往往知之甚少。

  因此,要想设计出真正适合中小企业需求的产品,那就要去调研,去真正和中小客户交流。为此,企业甚至有必要重新设计一套产品开发流程。

  做好服务

  未来的竞争,产品固然重要,但只有服务才能最终锁定客户。这也是为什么众多硬件生产商纷纷打出“服务商”、“方案解决商”旗号的原因所在。

  为此,全时不惜投入重金,建立了一支五星级的服务团队,提供7×24小时中英粤三语的在线支持,力求提供完美的本土化服务并快速响应,以求真正锁定客户。

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