中国企业家：携程的第二程

　　除了酒店业务，在机票预订市场，航空公司的直销力度也在加大。“航空公司直营肯定是个趋势。”范敏承认，不过他认为携程目前在整个机票市场的不到10%，相比与航空公司的直接竞争，可供携程争夺的那些小型机票代售点的市场空间很大。

　　后梁建章时代

　　当范敏面临着诸多挑战时，携程董事长梁建章正在美国加州的斯坦福大学攻读博士学位。这位20岁就获得美国乔治亚理工学院硕士学位的“天才”，在两年前退居幕后，转而进入象牙塔研究经济学。当《中国企业家》联系上他时，他为期5年的博士课程正好完成了一半，至于学业完成后的打算，他说自己尚未在继续从事经济学研究、投资以及重返携程中做出选择。

　　可以说，梁建章给范敏留下了一副好牌。继季琦和沈南鹏离开公司后，梁建章也从2005年开始酝酿退出，他虽然仍参加各种会议，但是一般只是以旁听者的身份，而让其他人来主持会议，自己则花更多的时间在人力资源建设、策略制定和公司文化建设上。到2006年，他开始淡出公司的管理，将CEO职位移交给范敏，自己则保留董事长一职，只负责一些重大的策略性的财务和人事决策，同时开发一些海外业务。在以后的大半年中，梁建章将剩下的商旅等部门逐步交接给范敏。对于此时的范敏，梁建章的评价是“经过多年的积累和锻炼，已经完全能够全面负责工作, 尤其是在团队建设方面显示出卓越的能力”。此前，外界曾认为范敏长于执行，在战略和管理上与梁差距明显。

　　2007年之后，梁建章除了偶尔回到国内，大部分时间都滞留美国，在每周数次与携程其他高管通过电话联系外，他每天大部分的时间用来看书以及上课，与公司高管之间的沟通也主要限于对于市场和公司战略意见的交换，具体执行他已经完全不再过问。

　　梁建章说，创始人的离开，给年轻人在携程留出了空间，而他在任CEO期间也尤其重视管理层梯队的培养，公司出台了一系列人力资源发展制度，如导师制、高层工作午餐制、360度考评、胜任力排名和人力资源委员会等。虽然梁在事后承认这些制度实行效果“有好有坏”，但是携程因此逐步养成了重视人才发展和不断学习进步的风气。

　　在梁建章的推动下，携程的文化建设以及干部团队的培养机制趋于完善，各级干部养成了更加注重梯队培养的习惯。干部之间的岗位调换也变得平常，在梁建章离开公司赴美读书时，携程很多部门会议已经可以做到由部门下一级的干部轮流主持。

　　“以前靠我们四个人加一个年轻的团队，现在靠我一个人加一个成熟的团队。从这个角度说，差不多。”范敏有些庆幸。不过他也并不甘于接受“萧规曹随”的“小康”局面。为了保有团队的创业激情，他在公司内部进行了一轮轮“整风运动”，要“使大家统一到新的认识的高度，对企业有新的抱负”。

　　2006年，携程在亚布力召开一次由各部门负责人参加的高层会议。会议上，各部门的负责人做出各自业务的长远战略规划，经过汇总以后，携程明确了企业发展的中长期目标：到2010年营收做到300亿元人民币，并在今后10-20年中，做到亚洲和世界旅游行业的领先企业(规模接近亚洲和世界500强的水平)。这个在梁建章看起来也属“激动人心”的目标要由范敏来完成，2008年上半年，携程的总收入仅为1.04亿美元。

　　新业务是携程维持未来继续高速增长的关键，而范敏对新业务寄予每年三位数的增长厚望，不过由于业务基数较小，这些业务要真正成为携程的新支点尚需时日。

　　目前，携程股权高度分散，管理层持有的股份仅占总股份的2.09%，其主要股份由各种基金持有。在日本乐天在2007年底售出所持携程股份后，就不再有投资人代表进入携程董事会，梁建章、范敏、沈南鹏、季琦四位创始人都还是携程董事，而剩下的董事则是携程曾经的风险投资人，兰馨亚洲投资集团执行董事李基培、启明创投董事总经理甘剑平以及IDG技术创业投资基金副总裁章苏阳。这种结构，或许能够为范敏赢得尽可能大的空间和时间。

　　“举重若轻，举轻若重”，范敏总是这么告诫自己，每次阅读《三国志》，他的心态就会回复轻松，想想“那么大的英雄也烟飞云散”。