记者手记

　　对比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——蓝色巨人IBM的重生之旅，《商务周刊》在采访中获得的观点认为，不断的抛弃陷入困境的资产，尤其是半导体、汽车电子、移动通信这类拥有核心技术的业务，而不是积极在一家整体企业内纾困扭亏，是摩托罗拉的一大败因。因为这类资产在进行裁员和成本压缩之后，正像飞思卡尔独立之后一样即使不赢利也不至于巨亏，可以充当整个公司的“减震器”，更重要的，它们往往具备支持企业各业务板块之间进行战略配合的技术可能性，是企业复兴的支点。正如郭士纳当年刚空降IBM时，如果不力排众议反对分拆亏损业务，今天IBM的IT服务战略将无从实现。

　　一家有着悠久历史的公司的企业文化中，必然有其可挖的生命力，改革者要做的是因势利导，激浊扬清。新的外来者可以不懂这家公司的技术（郭士纳根本不懂IBM的技术），但不能无视它对于企业的价值。如果强行颠覆一家公司的传统和基因，比如让一家工程师文化浓厚的公司转为一家营销导向的公司，势必会及丢失传统优势，又进入不了新的角色。

　　“你不能把摩托罗拉和诺基亚相提并论，它们虽然处于同一行业，但却玩的是不同的游戏。摩托是一家工程师文化的公司，它只会用革命性的技术创新来获得发展，而诺基亚是一家高技术行业的消费品公司。”曾经在摩托罗拉工作过的锡恩咨询公司首席顾问姜汝祥博士对《商务周刊》说。

　　如郭士纳所言，一名空降的领导者在扶大厦之将倾时，第一要务是赢利，而不是市场份额，或公司的股价。其次，改革者必须要有战略，他对企业所施行的手术必须要有指向和目标感。对比IBM和摩托罗拉的自救可以看出，郭士纳当年强调“客户至上”的服务导向，是一条既能整合IBM的技术与产品，又能打破内部藩篱、激活企业文化中良性一面的道路。“IBM当时也是腐朽了，整个公司的注意力都不在服务上，而’卖饼干‘的郭士纳来了之后，又把大家的注意力集中在服务上，所以它才会涅。”赖炳荣说。

　　而詹德强调的市场导向则是一种肤浅的营销导向，旨在重夺市场份额第一的虚名，其中并无任何战略思想、长久的价值观和文化含量。所以他既没有改变摩托罗拉的产品功能对市场的敏感度不高等劣势，也没有做到他承诺的要把摩托实验室里成堆的技术真正推向市场。就像很多被采访的原摩托罗拉人所指责的那样——那四年，他除了讨华尔街欢心卖公司业务，什么（有益于提升摩托罗拉能力的）事情也没干。

　　而从2003年到2007年的这四年，已经足够让一家曾经辉煌的公司彻底没入泥潭了。