自组织和自支配要以共同的目标和原则为基础，否则企业就可能会陷入混乱。对于其企业目标，2004年Google上市前，赛吉·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）发表的《创始人书》中写道：“我们的目标是开发出能显著改善尽可能多人工作生活的服务。在追求这个目标的过程中，我们可能会做一些我们认为能对社会有积极影响的事情，哪怕短期财务回报并不明显。”

　　这样的目标知易行难，因为如果得不到企业员工的认同，它就可能成为空中楼阁。幸运的是，Google在招聘、组织结构和企业文化等方面的做法使它避免了这种情况。

　　与大多数企业相比，Google在人员招聘方面的支出是最多的。据估计，该公司从事招聘工作的员工数量与其员工总数之比曾达到过1∶14，远远超过了思科在1990年代末创下的1∶65的记录。更重要的是，Google有一套严格的招聘程序，以确保招聘到的员工与公司志同道合。用该公司首席文化官斯塔茨·苏里文的话来说，就是在招聘时要看他们是否属于“谷类”（Googley）。

　　Google的组织结构和文化也有助于它将个体与企业的目标统一起来。该公司一位产品经理宾杜·雷迪在谈到Google独特的组织结构时说：“我认为，公司越大员工为公司工作的动力越弱，而为顶头上司工作的动力就越大。通过采用非常扁平的组织，Google消除了这个问题。”

　　该公司的组织结构同样也体现出了浑序组织“形式与功能可变性”的特点。例子之一是其产品开发结构。该公司最初采取的是传统结构——BCG 矩阵法，这种方法适合于连贯性的创新。Google后来认识到，该方法尽管生产率高，但创造力和创新相对却较低，尤其是不利于非连贯的创新。因此，Google后来很快采取了灵活的小组创新方法。

　　Google鼓励员工经常提出大胆的甚至是稀奇古怪的设想，主管们会根据情况指派小组来评估这些想法是否可行。一般情况下，提出设想的工程师（该公司几乎每个工程师都带有一个常见的头衔，如产品经理）都能牵头组成一个人数不多的小组，按其想法去实施。这种灵活的组织形式有效地调动了员工的创新积极性，因为即使遭到失败，他们也不会因此而受到惩罚。美国沃顿商学院管理学教授卡提克·霍萨纳加尔指出，这种形式能防止官僚主义决策对创新的阻碍，使Google应付因员工数量急剧增加而带来的挑战。

　　鼓励尝试而不惩罚失败的文化，极大地解放了员工的思想，使他们跳离短期利益的束缚。比茨格里亚深有体会地说：“请求原谅比请求允许要容易得多。”其言下之意，某些情况下员工完全可以先斩后奏。公司创始人就曾经承认，Google的许多成功都是来自于原来不被公司管理者看好的东西。实际上，Google员工在没有获得最高管理层支持而进行开发的情况是很普遍的，这在许多公司中很难想象。

　　独特文化的背后是管理者对于思想多样性的容纳，以及Google回报而不惩罚失败和试验的薪酬制度模式。在Google身上，我们能看到浑序组织的其他一些特征，包括容纳并培育多样性和变异，分散与集中的统一，合作与竞争的结合等。

　　在 Google，管理者采取措施鼓励员工保持开放心态，比如鼓励开发人员对公司任何产品中存在的漏洞进行修补或为其增加新功能，不论他们是在哪个产品开发小组。这不仅有利于公司内的思想交流，也使不同产品开发小组的成员能够对小组外的思想保持开放。

　　然而，Google并非只有分散和自由，它同时也有适当的集中以及必要的纪律和原则。比如，尽管该公司鼓励员工的个体创新，但每年它都要举行多次头脑风暴大会，每次约有上百名工程师参加。在产品开发方面，Google有一条“七二一”原则，即将70%的时间用于核心业务搜索/广告业务的开发，20%允许技术人员自由创造，其余10%用于那些可能无法解决但它觉得值得追求的想法。为避免因散而乱，该公司每月都要围绕其产品投资进行重新安排，并经常性地进行产品战略评估。

　　另外，它也有详细而明确的程序以确保能够持续不断地捕捉到新的设想，对它们进行评估，并确保新设想的提出者能够获得应有的反馈。沃顿商学院一位教授就指出，对于其核心业务，Google是非常有纪律而且是完全以业绩为导向的，这就使它极好地处理了专注于核心业务与不断寻找新机会之间的矛盾，增强了它对商业环境变化的适应能力。

　　不过，随着Google的不断长大，外界对它的担心也愈发明显。这些忧虑并非毫无理由。截止到2007年9月底，Google的员工数已超过15000人。人员增多往往会减缓决策速度，而且也不容易使员工感到自己对企业的个人影响力。另外，随着一些具有诱惑力的股票期权被陆续执行，激励难度加大，Google的物质吸引力也有所下降。它是否能够持其富有活力的浑序状态还是将进入一个成熟公司所共有的流程化，这直接影响到其未来的命运。
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